Некоторые теоремы, которые повторяются как аксиомы

  • Купить новую машину лучше, чем взять в долгосрочную аренду. Аксиомой не является, так как ценообразование и там, и там, напрямую зависит от спроса и предложения. С поднятием экономики дорожает и то, и другое, так как преисполненные оптимизма покупатели стараются тут же проапгрейдиться. На другой фазе экономического цикла редко кто бросится покупать новехонький автомобиль, и дилер, у которого инвентарь простаивает теперь дольше обычного, вынужден думать об альтернативных способах сбыта, включая долгосрочную аренду, чтобы делать хоть какие-то деньги. Журнал Consumer Reports заказал исследование о статистике распространения новых автомобилей и пришел к следующему выводу – с повышением класса вероятность аренды (а не покупки) автомобиля растет.

    Тот же журнал (но в другой статье) пришел к выводу, что для электромобилей долгосрочная аренда является более экономически целесообразна, так как по истечению срока годности аккумуляторов некогда рабочая лощадка повторяет судьбу кареты Золушки. Некоторые легковесные электро-модели сегодня уже достигли нового ценового дна – $100 в месяц с контрактом на 3 года (без учета цены электричества).
  • Купить собственный дом выгоднее, чем снимать, так как по истечению ипотеки за плечами получаешь актив, а по истечению энного количества лет жизни на съемной квартире никакого актива не будет. Формула работала еще лет 40 назад, когда понятие “работа” ассоциировалось со стабильной карьерой в одном и том же городе, скорей всего на одном и том же предприятии. Для многих профессиональных кругов (профессура крупных университетов, деловые адвокаты в городах с большим присутствием корпораций, докторов в местности, которую предпочитают пенсионеры) эта теорема доказывается и по сегодняшний день, молодым же профессионалам сегодня приходится привыкать к постоянно меняющимся условиям – смене компаний, смене географии, смене специализации. И тридцатилетняя ипотека на этом фоне выглядит более пассивом, чем разумным финансовым инструментом. До 2008 г. рынок жил теоремой о постоянном росте цен на жилье, в итоге даже при необходимости продать недвижимость два-три года спустя после покупки остаться в небольшой прибыли, либо просто на нуле было вполне реалистично. Сегодня банки, памятуя об уроках прошлых лет, не всегда готовы наобум делиться деньгами за свои 80% недвижимости.
    “If the buy versus rent decision were about simple math, we’d likely have millions more homebuyers in the market, because the equation is tilted heavily in favor of buying,” said Stan Humphries, chief economist at Zillow. “But no matter what the numbers say, buying a home is a huge commitment. Every day, Americans make decisions to buy or rent based on any number of personal dynamics, including preference, flexibility needs, family factors and, yes, financial considerations.”
  • Инвестиционные фонды, пассивно следящие за индексами, предпочтительнее фондов, которые активно пытаются превзойти среднерыночные показатели. Утверждение верно в долгосрочной перспективе и было озвучено основателем семьи инвестиционных фондов Vanguard Джеком Боглом, пользующимся культовым статусом в финансовых кругах. Но оно верно пока индексным портфелем пользуется небольшая часть рынка, позволяя другим участникам – хедж-фондам и “активным” менеджерам – заниматься такими процессами как изнурительное изучение финансовых документов компаний с целью как выведения мошенников на чистую воду, так и покупки крупных пакетов еще до того, как конкуренты “просекли” о внезапном росте инвестиционной привлекательности компаний. Когда же индексным портфелем пользуется весьма обширная часть населения (“Index funds accounted for 35% of total assets in all stock mutual funds and exchange-traded funds at the end of 2014, up from 25% in 2010, according to Empirical Research Partners, a firm in New York”), то оставшиеся в живых активные менеджеры имеют более высокие шансы хотя бы потому, что нередко хеджируют свои активы на случай падения рынка или некоторых его секторов (откуда и их низкий процент роста в период, когда рынок в целом ставит все новые рекорды):
    One surprising thing they agree on: At this point, individual investors who pick their own stocks may stand at least as good a chance of outperforming the market as many professional investors do.

Вертикальная торговля – бизнес более мелкий, чем крупный

На фоне некоторых отставок и сокращений в мире вертикальных торговцев инвестор Борис Вертз обращает внимание на то, что никто из представителей рынка так и не перешел заветной (впрочем, им же придуманной) черты в $100 млн ежегодной выручки. Нет таких объемов выручки – нет скидок от поставщиков и производителей компонентов, нет привилегий от служб доставок, и, как итог, нет оборотного капитала для роста бизнеса.

Теоретические предпосылки о том, что находить онлайн-покупателя будет дешево тоже не оправдались – затраты на привлечение клиента (CAC – customer acquisition cost) через сегодняшние каналы для многих являются настолько высокими, что и Bonobos, и Warby Parker экспериментируют с оффлайн-магазинами и точками в торговых центрах. Что первоначально позиционировалось как “ахиллесова пята” оффлайн-торговцев, на балансе которых были договора об аренде, зарплаты продавцам и пр. Тезис не отменяется – изменилась ситуация на рынке, где крупные оффлайн-торговцы бурными темпами продолжают закрывать магазины, что, по-видимому, высвобождает торговые площади для более мелких проектов по ценам, которые теперь могут оказаться привлекательными.

Крупные торговцы с закрытием своих точек обычно сетуют на онлайн-торговцев и обещают уделить больше внимания интернет-торговле, но ситуация такова, что если инфраструктура не была выстроена под онлайн-торговлю изначально, то попытка дать толчок Web-магазину не работает – для крупных оффлайн-торговцев выручка и доходы от онлайн-бизнеса весьма незначительны, а то и вовсе в убыток:

Kohl’s Corp. says its profitability online is less than half what it reaps in its store. Wal-Mart Stores Inc. says it expects to lose money online at least through early 2016 as it invests to build its technology, infrastructure and fulfillment networks. Target Corp. says its margins will shrink as its online sales grow. Best Buy Co. said faster growth on its website will weigh on its profitability at the end of the year. And Primark, the European discount retailer that plans to open eight U.S. stores, has shunned online retailing altogether because it deems it unprofitable.

Почему не (очень) быстро растущие стартапы неинтересны

Периодически на форумах, посвященных программированию, и ресурсах, посвященных стартапам (а в последнее время это могут быть одни и те же урлы), возникает дискуссия на тему быстрого роста. Катализатором дискуссии (либо одной из первых ссылок) обычно становится эссе Пола Грэма, в котором тот ставит знак равенства между “стартапом” и “бурным ростом”. Критики чаще всего недовольны узким, как они считают, фокусом венчурной индустрии в плане поиска следующего гугла-фейсбука-убера, который позволит капиталу вырасти, в десятки, а то и сотни, раз, так как подобный подход ущемляет права (если таковые имеются на венчурный капитал) медленно-растущих компаний, которые зарабатывают деньги консалтингом, либо же просто нашли свою небольшую нишу, с которой стригут прибыль.

Мой аргумент всегда состоял в том, что винить венчурный капитал в дискриминации особо не стоит – это просто одна из многих категорий активов. Инвесторы, которые доверяют свои деньги венчурным капиталистам, чаще всего это делают в рамках диверсифицированного портфеля, в котором также присутствуют такие инструменты как акции, облигации, ценные металлы, полезные ископаемые, недвижимость и другие проекты. Если, скажем, предлагать инвестору технологическую компанию, которая способна возвращать ежегодно энное количество капитала в виде дивидендов, то подобный (по поведению) актив в их портфеле уже есть, и это недвижимость. Стартап, финансовая модель которого предусматривает возврат 8-15% в год после нескольких лет, потраченных на запуск, сравним с квартирным комплексом либо гостиницей, которую вначале нужно построить, ввести в оборот, а затем уже доить в плане прибыли. Но матрица выглядит следующим образом:

  Стартап Недвижимость
Риск провала идеи высокий низкий
Циклический риск (что будет, если грянет кризис?) закроется, либо потребует дальнейших инъекций капитала перетерпит, хотя на время придется забыть о дивидендах
Риск человеческого фактора (что будет, если уйдут ключевые люди в команде?) мало предсказуемо, производительность зависит от команды относительно предсказуемо, строить и оперировать объекты недвижимости могут многие подрядчики

Продавать финансовые инструменты, которые дают ту же отдачу, что и конкурентные, при более высокой степени риска, весьма трудно. Если же моделировать более высокую отдачу, то стартап с таким уровнем дивидендов уже можно классифицировать как бурно растущий, что снова-таки поддерживает тезис Пола Грэма.

Эту мысль задокументировали в McKinsey в статье под названием “Бурный рост или медленная смерть”. Выводы следующие:

  • Стартапы, которые делают упор на рост, а не монетизацию, в итоге получают и рост, и монетизацию.
    • High-growth companies offer a return to shareholders five times greater than medium-growth companies. Second, growth predicts long-term success. “Supergrowers”—companies whose growth was greater than 60 percent when they reached $100 million in revenues—were eight times more likely to reach $1 billion in revenues than those growing less than 20 percent. Additionally, growth matters more than margin or cost structure. Increases in revenue growth rates drive twice as much market-capitalization gain as margin improvements for companies with less than $4 billion in revenues.
  • Если приоритетом компании является рост, то вероятность ее успеха очень низкая, спасает то, что если у конкурентов в приоритеты заложено что-то другое, то вероятность их успеха еще ниже.
    • Companies have only a small probability of making it big. Just 28 percent of the software and Internet-services companies in our database reached $100 million in revenue, and 3 percent reached $1 billion. Of the approximately 3,000 companies we analyzed, only 17 achieved $4 billion in revenue as independent companies.
  • Даже если софтверная компания показывает темпы роста в 60% в год (и является предметом зависти коллег из других отраслей), то вероятность ее успеха составляет всего 50%.
    • If a health-care company grew at 20 percent annually, its managers and investors would be happy. If a software company grows at that rate, it has a 92 percent chance of ceasing to exist within a few years. Even if a software company is growing at 60 percent annually, its chances of becoming a multibillion-dollar giant are no better than a coin flip.
  • Компании с темпом роста ниже 20% в год потеряли деньги инвесторов.
    • The stallers, with growth rates below 20 percent, actually produced negative returns to shareholders, between –10 and –18 percent depending on company size.

Dr Dobbs и конец тематических медиа

Прощальное письмо главного редактора журнала Dr Dobb’s, одного из старейших и самых авторитетных изданий для программистов, содержит некоторые интересные детали. Проект, генерирующий 10,3 млн показов страниц в год на фоне постоянного роста этих самых показов страниц, перестал быть прибыльным. И это при наличии относительно небольшого штата сотрудников, так как материалы в журнале для программистов публикуют в основном авторы-фрилансеры. На фоне роста показов страниц рекламная отдача от этих показов перестала давать нужную выручку:

This is because in the last 18 months, there has been a marked shift in how vendors value website advertising. They’ve come to realize that website ads tend to be less effective than they once were. Given that I’ve never bought a single item by clicking on an ad on a website, this conclusion seems correct in the small. So vendors have redeployed their advertising dollars into more fruitful options.

Большой сдвиг, произошедший в мире рекламных технологий за последние 18 месяцев – это переход крупных рекламодателей на технологию ретаргетинга. Не секрет, что самый надежный способ заработать в интернете – это кое-чего продать, в итоге на онлайн-торговцев приходится львиная доля всех рекламных затрат. И эти самые онлайн-торговцы сравнивают несколько каналов продвижения своей рекламы и видят, что в некоторых случаях ретаргетинг бьет обычную рекламу процентов на 400%. В итоге этот канал получает все больше долларов, а теряют их такие каналы онлайн-рекламы как баннеры общего назначения и баннеры с таргетингом на аудиторию. Поисковая реклама на этом фоне пока не особо пострадала, так как чтобы показать пользователю рекламный блок на основе ретаргетинга, его вначале нужно завлечь на сайт-рекламодатель, дабы узнать, что именно его интересует – горящая путевка в Таиланд или калоши.

Это создает весьма неблагоприятный климат для тематических медиа. Лет пять назад бизнес-план подобных проектов предполагал запуск сайта, посвященного, скажем, горнолыжному спорту, на котором будут тусоваться поклонники данного вида спорта, после чего туда неизбежно придет рекламодатель, с которого в рекламные часы пик можно будет зарабатывать неплохую денежку за доступ к аудитории. А куда он денется, если ему нужен именно этот целевой рынок?

Теперь ситуация на рынке такая, что какой угодно сайт может внезапно обрадовать горнолыжника-любителя рекламным блоком, посвященным его любимой марке лыж. Это может быть журнал для программистов, сайт погоды, сайт по продаже автозапчастей либо местный новостной ресурс – главное, чтобы пользователь в какой-то момент посетил сайт-рекламодатель, заинтересовавшись неким продуктом, и чтобы контент-проекты участвовали в рекламной сети, предлагающей ретаргетинг. Выплата за рекламный блок становится лотереей – возможно, показ, который приведет к конверсии читателя и покупке лыж, случится на сайте музыкальных новостей. А может, и внутри онлайн-игры. Еще вариант – пользователь ответит на чье-то письмо, и увидит этот блок внутри своего почтового клиента. А может произойти невероятное, и на рекламный блок с лыжами пользователь кликнет на проекте, посвященном горнолыжному спорту. Но не факт.

В лотерее наибольшие шансы выиграть имеют те, кто закупил наибольшее количество билетиков, и здесь преимущество не на стороне тематических медиа-проектов. В сугубо количественном сравнении социальные сети (а также почта и новости) генерируют такое количество показов, что все остальные категории вместе взятые впору вынести в “Разное” – они просто докупают десяток-другой билетиков в онлайн-лотерею после того, как первые несколько триллионов уже раскуплены крупными игроками. И похоже, что Dr. Dobbs – это первая ласточка в плане проблем самоокупаемости для тематических проектов.

Экономический аргумент против Uber

Еще год назад, оценивая Uber (компанию, а не сервис), я был неизменно позитивен. Посредник, покупатели которого экономят, а продавцы которого зарабатывают больше денег, должен сделать что-то очень глупое, чтобы не заработать кучу денег. Пример хорошего посредника – eBay, который на ранней стадии рос непомерными темпами из-за сетевого эффекта – продавцы шли туда, где покупатели, а покупателям не шли на площадку, где больше продавцов. В этом плане Uber как сервис следует той же модели, и каждый попробовавший его хоть раз в следующий раз вряд ли будет искать телефон такси.

Последние раунды компании Uber, впрочем, заставляют задуматься о перспективе рынка в целом. Понятно, что там есть какие-то деньги, и понятно, что вызывать такси с помощью мобильного приложения удобней, чем куда-то звонить, диктовать свой адрес и получить разнарядку ждать “примерно час-полтора”. Непонятно, является ли подобная идея и подход многомиллиардными, тем более в долгосрочной перспективе.

За последние пару лет (в которые входит мое обильное использование Uber в Лос-Анджелесе, Кремниевой долине, Париже и Чикаго) лично я подметил следующее:

  • в плане премиум-сервиса (Uber Black) Uber проигрывает по цене дешевым аггрегаторам типа Blacklane (кстати, код 0QH7WRPN, кто надумает) либо Limos.com. Понятно, что здесь Uber берет премиальные за срочность и доступность сервиса, но большинство вариантов, где нужна “черная машина”, а не стандартное авто, обычно включало поездку из аэропорта (многие американские операторы аэропортов, опасаясь заторов, перегруженности парковок и просто местной таксистской мафии, быстро урезали возможность уехать оттуда на более дешевых седанах UberX, лицензировав право вывоза) и здесь срочность не играет большой роли (тем более что заказанный через сайт профессиональный водитель получает всю информацию о рейсе и в итоге на месте может оказаться гораздо быстрее Uber Black, которому чаще всего надо выбраться с парковки)
  • отчасти из-за особенности продукта Uber проигрывает сайтам-аггрегаторам и в плане покрытия – скажем на Blacklane можно заказать машину из Борисполя, чего не сделаешь через Uber. Просто потому, что business development немецкой Blacklane скорей всего заключался в выходе на перевозчика из Киева, который указал примерные цены и пообещал периодически откликаться на запросы о сервисе
  • в плане дешевого сервиса (UberX) почти все водители, с которыми мне приходилось ехать, “лишь недавно” начали работать на UberX. Учитывая относительную долгосрочность пребывания на рынке (в следующем марте Uber отметит пять лет), резонно задаться вопросом – а где все ветераны сервиса? Slate задался этим вопросом с более конкретной миссией – если, по словам Uber, заработок в $90,766 в год – это медиана в Нью-Йорке, то где же все водители, зарабатывающие по итогам года шестизначные цифры? Скрупулезный анализ расценок наводит на мысли, что для подобного заработка нужно работать гораздо больше, чем ожидаемые 50 часов в неделю и быть счастливчиком в плане постоянного поступления заказов. И это валовая выручка перед расходами на бензин, мойку, ремонт и регулярное обслуживание машины. Проанализировать подобные затраты и узнать свою реальную прибыль можно только после нескольких месяцев на службе, и моя гипотеза состоит в том, что для большинства водителей участие в UberX не особо выгодно – они пробуют себя пару-другую месяцев, приходят к неутешительным выводам, что почасовой заработок сравним с макдональдсом, и просто не запускают водительское приложение. На их место приходят новые водители, которым показали рекламный блок о потенциальном заработке в $25-40 в час, и историю о медианном заработке в $90,766 среди нью-йоркских водителей.

Подробный экономический анализ, который в некоторой степени подтверждает мои случайные наблюдения, опубликован здесь. Автор разбирает утверждения Uber и задается вопросом о долгосрочной перспективе компании. Тезисы следующие:

  • В качестве примеров своего бурного роста Uber использует Нью-Йорк, Вашингтон, Лос-Анджелес и Сан-Франциско – города с уровнем дохода выше среднего, где народ, обедающий в ресторанах не будет нудно сравнивать цены, а просто вызовет Uber Black, просто потому, что свое время дороже. Uber просит инвесторов представить, что подобный сценарий будет скопирован с предсказуемой точностью в других точках, включая провинциальные городишки типа Спокена или Тихуаны. Даже если убедить народ с доходом пониже оставить машину дома, то только за счет ценового аспекта дешевого UberX (где и маржа Uber, и заинтересованность водителя слегка ниже).
  • В долгосрочной перспективе если кто и имеет преимущество в плане масштабирования бизнеса, то это владельцы автопарков. Uber утверждает, что армия водителей-добровольцев с ПО-диспетчером оперирует гораздо эффективнее владельца таксопарка, что соответствует действительности, но диспетчерский функционал составляет незначительную часть затрат автопарка. Армия водителей-добровольцев не имеет преимуществ в плане закупки бензина, мойки, авторемонта, покрышек и покупки страховки. Почему же они все это делают? Потому что вычислить уровень прибыльности можно только после отрезка времени в несколько месяцев. Потребителям нравится приложение Uber, но по мере роста компании конкуренты подтянутся (уже есть стартапы, работающие напрямую с таксопарками, типа Hailo, GrabTaxi или Flywheel) и это конкурентное преимущество перестанет быть таким громадным.
  • Для бешеного роста нужно не просто оторвать какую-то долю рынка, нужно за счет технологической составляющей обанкротить всех остальных. Амазон стал не просто еще одним торговцем книгами, он отправил в небытие практически все книжные магазины. Есть ли у Uber такое неоспоримое технологическое преимущество?
    If you believe Uber can achieve Amazon/Ebay rates of growth, you have to believe this whole business model works, the software/middleman component can’t grow unless its drivers can drive traditional companies out of the market. And you not only have to believe that it works in some markets for some categories of consumers, you have to believe it is so overwhelmingly superior to the longstanding model (where car service companies buy their vehicles, hire drivers as employees and deal directly with consumers) that those existing companies will soon be as obsolete as bookstores, or shrink to a marginal role, like cinemas. But traditional business logic suggests that the economics of the existing companies should have huge advantages over the Uber/contractor model.
  • Найм водителей в UberX (да и в Uber Black) самим Uber рассматривается как генерация лидов – заработайте лишние деньги в свободное время. И это действительно неплохая ниша с понятной маржой. Но лидера на нем не выстроишь. eBay вырвался в лидеры, когда продавцы начали делать магазины, заточенные сугубо под eBay. AirBnB получил бурное развитие, когда народ начал снимать квартиры с единственной целью – их последующей аренды на AirBnB. Если делать упор на “свободное время”, то для качественных поставщиков любого сервиса такой проект всегда будет вторым. К слову, вышеуказанные конкуренты Uber – BlackLane и Limos.com – используют ту же стратегию (мы вам – клиентов, вы нам – процент), но звезд с неба в виде мега-раундов не хватают.
  • Транспортный бизнес редко масштабируется. Лидирующую позицию на одном рынке трудно использовать в качестве ступеньки для лидерства на другом. Uber может быть автосервисом номер один в Манхэттене, Лос-Анджелесе и Майями, но это не поможет ему захватить больший кусок рынка в Вичите, Флоренции или Санкт-Петербурге (теоретически при условии сверх-прибылей на своих козырных рынках компания может субсидировать новые рынки, но это ограничит потенциал роста). Uber считает себя софтверной компанией из-за наличие хорошего мобильного клиента, но реально в каждом городе бизнес приходится начинать с нуля.

Краткие итоги:

Uber clearly appears to have won a degree of acceptance among customers with high disposable incomes in large, wealthy cities, but that sheds no light on the plausibility of Uber’s ambition to radically disrupt and transform the car service industry and to become that industry’s dominant worldwide player. The Uber business model appears to involve higher vehicle capital costs, higher maintenance costs, poorer capacity utilization, and less knowledge of local marketconditions that existing business models, and would likely also face higher labor costs throughout the years until its hoped for industry shakeout had been achieved. The potential advantages cities by Uber’s publicity appear to be ones that competitors could readily match (smartphone apps) or that depend on labor exploitation (drivers willing to absorb vehicle capital costs and risks without full compensation) and/or regulatory arbitrage (failure to pay necessary insurance and licensing costs that its competitors must pay).

О некоторых особенностях ценообразования на рынке металлов и энергоносителей

Все прогнозы о состоянии дел на нефтяном рынке непременно долгосрочны. Типа вот этот – рост сланцевой нефти в США, месторождений в Канаде и Мексике, а также переход на альтернативные виды топлива снизил глобальный спрос на нефть. И типа так будет всегда.

Хотя еще год назад стабильный рост китайской экономики и рос автомобилизации таких рынков как КНР и Индия стал объяснением новых рекордов на рынке. И тому было объяснение – типа спрос превышает предложение, но спрос – это хорошо, так как означает рост экономики, поэтому по мере роста мировых экономик цена на нефть будет только расти. И так будет всегда, так как китайцы с их высокой автомобилизацией и спросом – куда они денутся?

Между тем, еще в 2010 г. Мэтт Таиби, один из лучших журналистов современности в расследовании причин кризиса на рынке недвижимости 2008 г. в своем описании Goldman Sachs упоминает следующее:

But it wasn’t the consumption of real oil that was driving up prices — it was the trade in paper oil. By the summer of 2008, in fact, commodities speculators had bought and stockpiled enough oil futures to fill 1.1 billion barrels of crude, which meant that speculators owned more future oil on paper than there was real, physical oil stored in all of the country’s commercial storage tanks and the Strategic Petroleum Reserve combined. It was a repeat of both the Internet craze and the housing bubble, when Wall Street jacked up present-day profits by selling suckers shares of a fictional fantasy future of endlessly rising prices.

In what was by now a painfully familiar pattern, the oil-commodities melon hit the pavement hard in the summer of 2008, causing a massive loss of wealth; crude prices plunged from $147 to $33.

Уже не так давно, в августе этого года, вестник алюминиевой индустрии радуется здоровому росту спроса на алюминий и новому ценовому рекорду. Ну и типа ждать снова долгосрочного эффекта, так как цены отражают спрос со стороны китайцев, а китайцы покупают все больше всяких алюминиевосодержащих товаров.

Через пару месяцев под расследование Сената США попадает Goldman Sachs (тенденция, однако) и сенаторам показывают следующую схему. Крупные торговцы алюминием предпочитают идти через биржу, биржа London Metal Exchange имеет ряд некоторых требований к складам, на которых хранится алюминий, предназначенный для коммерческой продажи, поэтому любой крупный производитель неизменно будет работать со складом, сертифицированным LME, а любой покупатель будет стараться купить крупную партию именно с такого склада. Компания Metro International Trade Services владеет рядом таких складов, но из всех складовщиков MITS уверенно занимает последнюю ступеньку по уровню обслуживания – забрать свой алюминий от MITS можно только заполнив заявку и став в очередь на два года вперед.

В чем секрет успеха компании? MITS платит сторонам-участникам за использование их складов и подобные сроки оговорены в контрактах. Как можно делать деньги на складах, если платить клиентам, а не наоборот? Владельцем MITS, как уже можно догадаться, является Goldman Sachs, основной бизнес которой лежит вовсе не в складах, а в опционах и фьючерсах на алюминий. Которые всегда можно подогнать под собственные нужды, когда под рукой такой надежный партнер как MITS. Долгосрочный спрос со стороны Китая является причиной роста цен на алюминий?

Because customers couldn’t get aluminum out of Metro’s warehouses, there was a shortage of aluminum and the price went up. This story is exactly false: There was a glut of aluminum, and the price went down… The red line, on the other hand, is the premium over the LME price that you pay to get actual aluminum actually delivered to you in the Midwest — basically, the price you pay to get aluminum today instead of when it comes out of a Metro LME warehouse in two years. That premium was going up, because LME aluminum became less valuable relative to actual aluminum, because it took so much longer to get.

Прошлое, настоящее и будущее Spotify и музыкального рынка в целом

В ноябрьском Нью-Йоркере весьма обширная статья о Spotify, которая покрывает историю проекта, его развитие и сегодняшний статус кво. Статья хорошо читается в комплекте с финансовой отчетностью компании, которую та публикует в источники, доступные журналистам и широкой публике, из-за своей люксембургской юридической прописки. Отчетность, правда, за 2013 г., но она дает представление об объемах средств и, что немаловажно – проценте отчислений, что позволяет судить о бизнесе в целом.

Для запуска Spotify Дэниел Эк использовал родную Швецию в качестве плацдарма и кейс-стади, которое можно затем преподнести лейблам. В далеком 2008 г. Швеция в плане пиратства была впереди планеты всей (The Pirate Bay, к слову, также является шведским проектом), и поэтому уговорить местные шведские лейблы лицензировать свой каталог для платного проекта проблематичным не было – их устроил бы любой вариант доходности выше $0. Крупные лейблы тоже были готовы сделать исключение для малозначущего шведского рынка, так как их основные баталии велись в американских судах.

Eventually, Ek decided to start regionally and prove that his concept worked. “And I invested all of my personal money in it,” he told me, “saying, you know, here’s my balls on the table. For them, the risk of trying it was kind of zero.” Swedish labels, gutted by piracy, literally had nothing to lose.

В понимании Эка (теперь уже работающего в тандеме с Шоном Паркером, который после Напстера был вхож в любой музыкальный бизнес, с кем требовалось выйти на контакт) шведам нравилась не столько сама идея пиратства, сколько удобство доступа к музыке, и самым удобным проектом на тот момент действительно был The Pirate Bay.

The Swedish trial period was key. The record industry’s total revenues in Sweden grew by more than a third between 2008 and 2011. Piracy plummeted. As the label executive recalled, “It was like—O.K., proof of concept, we should be doing this if we can get the right license.”

Основной вопрос, впрочем – это живучесть модели потокового аудио как таковой. Для Spotify камнем преткновения является наличие бесплатного варианта клиента, где слушатель получает доступ к каталогу, но в обмен на это слушает рекламные ролики. С точки зрения Spotify такая модель удобна, так как позволяет завлечь клиента хоть чем-то, прежде чем предложить ему обменять драгоценные $10 на платный доступ без рекламы. Но с точки зрения лейбла бесплатное прослушивание в интернете уже опробовано и введено в действие компанией Apple. Хочешь прослушать бесплатно? Слушай сэмпл на 30 секунд. Хочешь полный вариант? Плати 99 центов. Система работает, а предоставление Spotify лицензии на бесплатное прослушивание всего и вся нанесет прямой ущерб чекам от Apple.

Формула, используемая Spotify для выплаты лейблам формируется следующим образом: Spotify берет валовую выручку за месяц, удерживает 30% на свои нужды, оставшуюся сумму делит между всеми воспроизведенными треками, после чего отсылает лейблам их 70%.

Грубо говоря, платные подписчики Spotify генерируют для лейблов более высокие доходы, чем бесплатники, так как Spotify на сегодняшний день просто не продает рекламы на сумму $10 на пользователя в месяц. Рассуждать о перспективах роста интернет-рекламы можно долго, и лейблы пока предпочитают делать более прагматичный акцент на платную синицу в руках, чем на эфемерного журавля в небе, когда объемы продаж аудио-рекламы превысят уровень в $10.

Итого лейблы уже пытались договориться со Spotify о возможности лицензирования своего каталога сугубо для платных пользователей, но компания пока нацелена на рост и подобный вариант обсуждать отказываться. Последняя ласточка – это уход со Spotify Тейлор Свифт, лейбл которой тоже пытался сделат новый альбом доступным только для тех, кто платит. Spotify отказался, и лейбл намекнул на необходимость садиться за стол переговоров, убрав со Spotify не только свежий альбом, но и весь каталог исполнительницы.

Some analysts have questioned whether Spotify’s business model is sustainable. The company pays out so much of its revenues in fees that it barely makes a profit. It operated at a loss before 2013. (The company maintains that its focus has been on growth and expansion.) The contracts are renegotiated every two or three years, so the better Spotify does, the more, in theory, the labels could ask for. This makes Spotify unlike many Internet companies, in which the fixed costs of doing business become relatively smaller with scale. For Spotify, scale doesn’t diminish the licensing fees.

Здесь разумно вставить скриншот финансового отчета Spotify и снова подчеркнуть, что контракты на Royalty, distribution and other costs подлежат пересмотру каждые 2-3 года:

Вывод таков, что даже в случае успеха Spotify компания останется заложником финансовых интересов лейблов. Крупный лейбл, ведущий переговоры
с крупным игроком, будет иметь преимущество, так как всегда может выставить ценовый ультиматум, неисполнение которого привлечет к уходу со Spotify (и, скажем, сохранению каталога на сервисах Rdio, Deezer и т.д.) В итоге Spotify будет банкоматом музыкальной индустрии, от которого с ростом популярности будут требовать более высокой доли.

Но и здесь есть одно но. Подобное поведение присуще лейблам, которые в основном занимаются лицензированием существующих прав. Помимо них есть группа лейблов (и групп внутри крупных лейблов), которые занимаются раскруткой новых исполнителей, и этот контингент склонен видеть Spotify уже в совсем другом ракурсе. На фоне падения таких каналов как радио и телевидение отношения с крупнейшей музыкальной площадкой планеты имеет смысл не портить. Насколько весома Spotify в плане поиска и раскрутки новых талантов?

Lorde is often cited around Spotify as an artist who gained crucial early exposure after Sean Parker heard her song “Royals” when a friend played it for him. In April, 2013, before the song was a hit anywhere, Parker added it to his “Hipster International” Spotify playlist, which currently has seven hundred and ninety thousand followers. Parker’s followers added it to their playlists, as did their followers; users shared it with one another; and within weeks “Royals” was the second most popular song on Spotify. Spotify’s director of economics, Will Page, says, “Now, remember, there is no Old World business model here, no radio pluggers or traditional marketing—just a playlist. But it’s like becoming a broadcaster. And you could see the viral nature of growth that led to this artist becoming No. 1 in America before Christmas.”

С точки зрения бизнес-стратегии выход понятен – делать больший упор на распространение и продвижение новой музыки, чтобы сделать лейблы заложниками Spotify, а не наоборот.

Кроме акул музыкального бизнеса Spotify может получить неожиданную торпеду и от крупных технологических игроков, для которых музыка, со всеми ее перипетиями типа лицензирования и т.д., является просто подспорьем для продажи телефонов, ноутбуков и софтверных платформ. Apple купила Beats, у которой есть потоковый сервис Beats Music, Google уже запустил музыкальный магазин внутри Google Play Store, а по слухам теперь готовит новый музыкальный проект на базе YouTube, и возможно, что в какой-то момент идея самостоятельного музыкального сервиса уйдет в небытие – неограниченный музыкальный каталог будет включен в десятидолларовый пакет, который также предоставляет место для хранения фоток, почтовый клиент с энным количеством гигабайтов и пр.:

Someone like an Apple or a Google is already realizing how valuable music is as a customer-engagement tool and will offer something quite similar to this, without making you pay for it, the way Amazon has included video in the Prime membership without expressly charging. And then suddenly you’ve disrupted Spotify.

Крупный оффлайновый торговец поблагодарил Instacart за рост продаж

На прошлой неделе неплохие финансовые результаты показала Whole Foods Market:

Whole Foods Market WFM

Но интересным на этом фоне был комментарий гендиректора, который обильно раскланялся в сторону стартапа Instacart, предоставляющего на своем сайте (и внутри мобильного приложения) интерфейс к продуктам Whole Foods Market с последующей доставкой за умеренную плату.

Now in 15 cities, Whole Foods’ partnership with grocery delivery app Instacart has resulted in digital shopping carts 2.5 times the size of their brick-and-mortar counterparts. The growth in part has to do with the fact that customers don’t have to spend time walking around a grocery store

Теплую компанию Инстакарту на данный момент составляют конкуренты, которые стартапу обычно снятся в страшном сне – eBay с сервисом eBay Now, Google с сервисом Shopping Express, и Амазон, который передаст пакет для доставки то ли беспилотному летательному аппарату, то ли таксисту. Instacart, впрочем, для отражения атак предусмотрительно вооружился $55 млн венчурного финансировния, да и рынок весьма специфичен из-за его географической нацеленности – лидерство в Нью-Йорке не дает особых преимуществ при выходе на рынок Лос-Анджелеса или Майями.

Тенденция, впрочем, заставляет задуматься о будущем оффлайн-торговли. Whole Foods Market – не просто одна из сетей супермаркетов, коих тысячи, а один из лидеров в плане дизайна торговых интерьеров, старающийся завлечь с улицы горками аппетитных яблок, апельсинов и авокадо, после чего обвораживающий покупателя, решившего таки заглянуть в магазин, запахом свежих букетов у входа, и подробно описывающий историю жизни каждой рыбины, филе которой красуется на горах изо льда.

И если эта компания называет растущим сегментом онлайн-торговлю, где покупатель просто пробегается по Web-странице и складывает нужные продукты (представленные и описанные, к тому же, партнерским сайтом, а не специалистами из Whole Foods), не считая нужным заглянуть в магазин, то конкурентам сомнительной степени чистоты и качества (Safeway, Kroger, Albertsons) придется вообще несладко.

В запасе всегда есть аргумент, что крупному игроку с развитой инфраструктурой всегда будет легче оперировать на онлайн-рынке, чем голодному стартапу, которому нужно во все это вкладываться. Но практика показывает, что лидеры рынка редко когда вооружаются по полной и делают достойный онлайн-продукт. Теоретически Barnes & Noble и Borders с первых дней существования Амазона могли запустить сайты с доставкой книг на дом в тот же день в городах, где уже есть их оффлайн-присутствие. Но до последнего сайты оффлайновых магазинов предлагали книги обычно по ценам более высоким, чем в Амазоне, и с оплатой доставки выше, чем у Амазона. Теоретически Wal-Mart и Target уже давно могли запустить онлайн-проекты, позволяющие на работе закупить нужные продукты и товары, после чего в магазине просто подобрать уже упакованные пакеты и расплатиться. Но и по сегодняшний день получить на руки товар, купленный через walmart.com, в оффлайновом Wal-Mart’e можно только если пройтись через весь магазин, после чего прождать в очереди, которую чаще всего обслуживает один сотрудник. При этом такая категория, как продукты питания, на сайте вообще не присутствует, т.е. наличие продуктов и цены можно узнать, только заявившись в магазин.

Список приватных компаний с оценкой выше миллиарда достиг нового рекорда

WSJ обращает внимание на резкий рост приватных компаний с капитализацией выше $1 млрд. Что самое интересное – не так уж много из них рвется на публичные рынки. Для сравнения, 49 приватных компаний оценены в $1 миллиард и выше на начало октября 2014 г. (т.е. это не включает Slack), в то время в 2000 г. в этот список вошло всего 10 компаний.

Понятно, что для некоторых участников списка вариант IPO не рассматривается либо из-за слабого интереса рынка, либо из-за неудовлетворительных метрик, из-за которых новые инвесторы могут оценить компанию ниже, чем результат последнего раунда. Но для большинства компаний разгадка проста – избыток капитала позволяет компании проработать без выхода на публичные рынки.

For companies like San Francisco-based AppDynamics, the flow of cash from investors is so strong that they can wait and avoid the costs and scrutiny that come with an IPO.

Выигрывают в такой ситуации инвесторы и фонды, имеющие доступ к приватным компаниям на стадии роста (и нередко переплачивающие за такой доступ), проигрывают в основном инвесторы в публичные фондовые рынки, которым приходится покупать акции компаний, бурный рост которых уже остался в прошлом. Яркий пример тому – Zynga, которая после последнего приватного раунда была оценена в $14 за акцию, после чего вышла на IPO по цене в $10 за акцию, а сегодня продается за $2,55.

Рынки, которые выстояли, несмотря на утверждения об их грядущей смерти

The Economist публикует масштабную статью об истории, развитии и будущем книжного бизнеса. Одним интересным наблюдением является рост маржи прибыли издательств на фоне роста пользователей интернета. Мало того, что как медиа-бизнес, книжные издатели не повторили судьбу музыкальных и кино-издателей (теряя все больше денег и проводя все больше времени в судебных залах), но и рост интернета с его бесконечной информационной насыщенностью, лентами новостей и обновлениями статуса от друзей не монополизировал время книголюбов.

Обьяснения всегда даются лучше, чем прогнозы, и здесь теория такова – интернет в целом (и Амазон в частности) оптимизировал процесс доставки книги к покупателю, чем облегчил финансы издателей – издателю теперь не приходится тратиться на тираж в 100,000 экземпляров и пару месяцев спустя получать неутешительные данные о том, что продалось всего 15,000 (книжные магазины всегда оставляют за собой право вернуть товар по отпускной цене). Продажи электронных книг набирают обороты, но на фоне этого растут и продажи бумажных экземпляров (в статье есть инфографика по годам) – бумажные стали дешевле (не в последнюю очередь из-за конкуренции со стороны электронных и давления Амазона), у них не умирает батарея, они редко ломаются.

Помимо стандартных каналов распространения (книжные магазины) интернет кроме электронных магазинов предоставил издателям социальные каналы – почитать рекомендации и рецензии можно на GoodReads, нередко информация о новых книгах появляется в блогах и онлайн-рассылках, авторы могут вести диалог непосредственно с читателями через Twitter, Reddit и т.д.

В итоге рынок бумажных книг, в отличие от рынка музыкальных компакт-дисков и фильмов на физических носителях, вполне себе растет.

В этом же русле интересен пример (американского) рынка недвижимости. Пожалуй, нет рынка с большим оборотом (из-за обьема средней операции) и желающих из этого оборота себе оторвать какой-то процент. И тем не менее – 89% операций проводится живыми, а не онлайновыми, риэлтерами (статья прошлогодняя, поэтому данные могли немного устареть), несмотря на то, что поиск недвижимости в 42% случаев начинается в интернете. Здесь есть и элемент противостояния со стороны оффлайновых агентов:

In 2008, Steven Levitt and Chad Syverson, economists at the University of Chicago’s Booth School of Business, published two papers on the topic of real estate commissions, seeking to address the question of why discount brokers and for-sale-by-owner transactions have failed to steal sales from real estate agents. They found that there’s a subtle collusion in real estate that separates it from industries like stock trading and air travel. Two agents, not one, are required to sell a house—one representing the buyer, the other the seller. “Needing two agents to cooperate in a transaction allows a full-service agent to punish discount agents,” Syverson says. “It also allows full-service agents to punish other full-service agents who cooperate with discount agents.” As a result, an agent can steer clients away from for-sale-by-owner properties or from homes represented by discount brokers.

И относительно низкие показатели продаж недвижимости, выставленной на продажу владельцем без участия агента:

Yet only 9 percent of homes were sold directly by owners in 2012, down from 13 percent in 2008, according to the National Association of Realtors.

И субьективные факторы, которые трудно измерить статистически, но которые описаны во многих учебниках по недвижимости (я как-то давно прочитал вот этот) – продавец редко когда может оценить свое жилище со стороны. Лестница и пылесос в гараже, случайные стаканы на кухне и туалетный столик с бритвенными принадлежностями стали частью комфорта для владельца дома, и его мозг никогда не регистрирует сигнал, что это может выглядеть неряшливым либо просто непрезентабельным, в то время как агент, отрабатывающий свою программу в сотый-тысячный раз, знает, что именно отдраить, что убрать из поля зрения, а что выставить, какую часть дома оставить пустой, а в какой оставить мебель, на что именно смотрит потенциальный покупатель и как сделать продаваемый дом эквивалентом гостиничного номера, в который хоть сегодня заселяйся и живи.