Некоторые теоремы, которые повторяются как аксиомы

  • Купить новую машину лучше, чем взять в долгосрочную аренду. Аксиомой не является, так как ценообразование и там, и там, напрямую зависит от спроса и предложения. С поднятием экономики дорожает и то, и другое, так как преисполненные оптимизма покупатели стараются тут же проапгрейдиться. На другой фазе экономического цикла редко кто бросится покупать новехонький автомобиль, и дилер, у которого инвентарь простаивает теперь дольше обычного, вынужден думать об альтернативных способах сбыта, включая долгосрочную аренду, чтобы делать хоть какие-то деньги. Журнал Consumer Reports заказал исследование о статистике распространения новых автомобилей и пришел к следующему выводу – с повышением класса вероятность аренды (а не покупки) автомобиля растет.

    Тот же журнал (но в другой статье) пришел к выводу, что для электромобилей долгосрочная аренда является более экономически целесообразна, так как по истечению срока годности аккумуляторов некогда рабочая лощадка повторяет судьбу кареты Золушки. Некоторые легковесные электро-модели сегодня уже достигли нового ценового дна – $100 в месяц с контрактом на 3 года (без учета цены электричества).
  • Купить собственный дом выгоднее, чем снимать, так как по истечению ипотеки за плечами получаешь актив, а по истечению энного количества лет жизни на съемной квартире никакого актива не будет. Формула работала еще лет 40 назад, когда понятие “работа” ассоциировалось со стабильной карьерой в одном и том же городе, скорей всего на одном и том же предприятии. Для многих профессиональных кругов (профессура крупных университетов, деловые адвокаты в городах с большим присутствием корпораций, докторов в местности, которую предпочитают пенсионеры) эта теорема доказывается и по сегодняшний день, молодым же профессионалам сегодня приходится привыкать к постоянно меняющимся условиям – смене компаний, смене географии, смене специализации. И тридцатилетняя ипотека на этом фоне выглядит более пассивом, чем разумным финансовым инструментом. До 2008 г. рынок жил теоремой о постоянном росте цен на жилье, в итоге даже при необходимости продать недвижимость два-три года спустя после покупки остаться в небольшой прибыли, либо просто на нуле было вполне реалистично. Сегодня банки, памятуя об уроках прошлых лет, не всегда готовы наобум делиться деньгами за свои 80% недвижимости.
    “If the buy versus rent decision were about simple math, we’d likely have millions more homebuyers in the market, because the equation is tilted heavily in favor of buying,” said Stan Humphries, chief economist at Zillow. “But no matter what the numbers say, buying a home is a huge commitment. Every day, Americans make decisions to buy or rent based on any number of personal dynamics, including preference, flexibility needs, family factors and, yes, financial considerations.”
  • Инвестиционные фонды, пассивно следящие за индексами, предпочтительнее фондов, которые активно пытаются превзойти среднерыночные показатели. Утверждение верно в долгосрочной перспективе и было озвучено основателем семьи инвестиционных фондов Vanguard Джеком Боглом, пользующимся культовым статусом в финансовых кругах. Но оно верно пока индексным портфелем пользуется небольшая часть рынка, позволяя другим участникам – хедж-фондам и “активным” менеджерам – заниматься такими процессами как изнурительное изучение финансовых документов компаний с целью как выведения мошенников на чистую воду, так и покупки крупных пакетов еще до того, как конкуренты “просекли” о внезапном росте инвестиционной привлекательности компаний. Когда же индексным портфелем пользуется весьма обширная часть населения (“Index funds accounted for 35% of total assets in all stock mutual funds and exchange-traded funds at the end of 2014, up from 25% in 2010, according to Empirical Research Partners, a firm in New York”), то оставшиеся в живых активные менеджеры имеют более высокие шансы хотя бы потому, что нередко хеджируют свои активы на случай падения рынка или некоторых его секторов (откуда и их низкий процент роста в период, когда рынок в целом ставит все новые рекорды):
    One surprising thing they agree on: At this point, individual investors who pick their own stocks may stand at least as good a chance of outperforming the market as many professional investors do.

Автомобили на автономном управлении: революция отменяется

NYT ведет прямой репортаж с нью-йоркского авто-шоу, где выяснилось, что революция в автомобильном мире превратится в эволюцию. Вместо гугловского подхода, где выкатывается вся машина, поддерживающая автономку на 100%, производители будут экспериментировать с каждым элементом функционала по отдельности:

  • Tesla к лету обещает добавить автономный функционал для поездок на скоростных автотрассах – надо полагать, что речь идет об авто-коррекции при случайном выезде из своей полосы и авто-тормоз при быстром приближении преграды спереди.
  • Volvo весной снабдит свой XC90 режимом “стою в пробке”, где на скорости ниже 56 км/ч управление рулем и акселерацией автомобиль возьмет на себя.
  • То же самое на примерно тех же скоростях собирается делать и Audi для модели Q7. Водителю раз в 10 секунд все-таки надо будет коснуться руля, чтобы доказать, что не заснул.
  • Cadillac к 2017 г. обещает снабдить свой CT6 системой с более высоким уровнем автономии – при достижении определенного уровня скорости автомобиль перейдет на автоматический контроль скорости и следования разметке, не требуя нажатия педалей или контакта с рулем до появления преград на дороге.
  • Chevrolet для своей Malibu просто внедрил систему авто-тормоза, которая высчитывает оптимальную скорость по дистанции до ближайшей преграды спереди и позволяет, цитируя топ-менеджмент компании, “проехать сотни километров, ни разу не дотронувшись до педали тормоза”.

Стартапы-маршрутки

На фоне рекордного раунда (и оценки) Uber и аналогичного шага со стороны его злейшего конкурента Lyft, транспортный бизнес становится весьма и весьма интересным. Поскольку поднять миллиардов этак несколько для прямой конкуренции лоб в лоб новому проекту будет трудновато, многие стартапы пытаются обозначить уникальную нишу, на которой можно заработать. Момент для этого весьма благоприятный – потребители по всему миру более-менее обзавелись смартфонами, с помощью которых привыкли вызывать такси от крупных игроков, и которым доверяют оплату услуг. Водители, понимающие принципы работы Uber и Lyft, знают, на что они подписываются, чего ожидать и как формируется их заработок. Более-менее опробованы бизнес-модели – стартап-диспетчер берет энный процент от стоимости услуги, и выход на прибыль поддается моделированию в Экселе. Рост бизнеса покупается за счет выхода на новые рынки, и при финансировании этого роста инвестору можно показать графики рынка старого и подробный SWOT-анализ. Новое поколение уже не так озабочено автомобилями (и их покупкой), как их родители, из-за чего, например, в США, продажи машин и процент автовладельцев среди общего населения падают уже четвертый год подряд.

Какие же ниши преследуют новые проекты?

  • Via – поездки (пока только) по среднему Манхэттену за $5 внутри внедорожника, который по ходу будет подбирать других людей, путешествующих примерно в том же направлении. Концепция похожа на Uber Pool и Lyft Line, стартап соревнуется за счет цены, проверенных водителей и (теоретически) более вместимых авто. Стартап поднял $27 млн на расширение в других точках.
  • Wingz – сугубо поездки в аэропорт или оттуда. Стартап дружит с транспортными службами и готов следовать их правилам, в итоге довольно быстро договаривается с точками, откуда власти пытаются периодически выпихнуть водителей Uber и Lyft. Никакого realtime – поездки должны быть заказаны минимум за два часа от предполагаемого выезда, заказчики имеют возможность указать количество пассажиров и багажа. Пока оперирует только в калифорнийской местности.
  • Blacklane – немецкий оператор, пытающийся оперировать глобально. Построен, судя по личному опыту, на почтовой рассылке и связям, установленным с местными перевозчиками. Как и Wingz, не поддерживает realtime, заказ желательно внести в систему за несколько дней (из-за чего удобен для аэропортов). От Wingz отличается более высоким классом машин, но и ценами. Если кому интересно, то код 0QH7WRPN даст скидку в $10 в эквиваленте местной валюты.
  • Chariot – во многом представляет из себя аналог маршруток, с теми же микро-автобусами и автобусами среднего размера, пытающийся ухватить вкусные маршруты. Наличие у пользователей смартфона позволяет показывать им такие вещи, как время ожидания следующей маршрутки, а также краудсорсить идеи новых популярных маршрутов, что удобно для всяких спортивных соревнований, марафонов, концертов и пр. Месячный проездной по (пока что единственному) маршруту в Сан-Франциско стоит $93. Получил базовое финансирование от YCombinator.
  • Leap – по сути, прямой конкурент Chariot. Устанавливает собственные маршруты, запускает собственный автобус с кожаными просторными сидениями и свежим кофе (не бесплатным). $6 за поездку, если же покупать набор билетов заранее, то поездка обойдется в $5. Для сравнения – этот же маршрут в автобусах городской системы Сан-Франциско обойдется в $2,25. Использует смартфоны для всего, включая посадку на автобус и покупку вышеупомянутого кофе. Стартап поднял $2,5 млн от ряда инвесторов.

Рынок маршруток не покажется особо привлекательным всем, кто вырос на пост-советском пространстве, где частный сектор весьма быстро облюбовал популярные маршруты. Американские города, с их более активными мэриями и исторически сложившейся таксистской мафией (Нью-Йорк и Лас-Вегас, в частности) чаще всего преследуют “бомбил”, предпочитая
более цивилизованную дорогу выдачи лицензий, наличия необходимой страховки и пр., но (в том числе под агрессивным давлением Uber) готовы работать с проектами, которые снижают нагрузку на транспортную инфраструктуру города, тем более, что муниципальные транспортные агентства чаще всего погрязли в глубокой бюрократии и вещи типа запуска новых маршрутов могут обсуждаться годами.

Осталось только сделать приложение, которое по прибытии пользователя в новый город автоматом бы рекомендовало набор транспортных приложений для конкретной местности.

Вертикальная торговля – бизнес более мелкий, чем крупный

На фоне некоторых отставок и сокращений в мире вертикальных торговцев инвестор Борис Вертз обращает внимание на то, что никто из представителей рынка так и не перешел заветной (впрочем, им же придуманной) черты в $100 млн ежегодной выручки. Нет таких объемов выручки – нет скидок от поставщиков и производителей компонентов, нет привилегий от служб доставок, и, как итог, нет оборотного капитала для роста бизнеса.

Теоретические предпосылки о том, что находить онлайн-покупателя будет дешево тоже не оправдались – затраты на привлечение клиента (CAC – customer acquisition cost) через сегодняшние каналы для многих являются настолько высокими, что и Bonobos, и Warby Parker экспериментируют с оффлайн-магазинами и точками в торговых центрах. Что первоначально позиционировалось как “ахиллесова пята” оффлайн-торговцев, на балансе которых были договора об аренде, зарплаты продавцам и пр. Тезис не отменяется – изменилась ситуация на рынке, где крупные оффлайн-торговцы бурными темпами продолжают закрывать магазины, что, по-видимому, высвобождает торговые площади для более мелких проектов по ценам, которые теперь могут оказаться привлекательными.

Крупные торговцы с закрытием своих точек обычно сетуют на онлайн-торговцев и обещают уделить больше внимания интернет-торговле, но ситуация такова, что если инфраструктура не была выстроена под онлайн-торговлю изначально, то попытка дать толчок Web-магазину не работает – для крупных оффлайн-торговцев выручка и доходы от онлайн-бизнеса весьма незначительны, а то и вовсе в убыток:

Kohl’s Corp. says its profitability online is less than half what it reaps in its store. Wal-Mart Stores Inc. says it expects to lose money online at least through early 2016 as it invests to build its technology, infrastructure and fulfillment networks. Target Corp. says its margins will shrink as its online sales grow. Best Buy Co. said faster growth on its website will weigh on its profitability at the end of the year. And Primark, the European discount retailer that plans to open eight U.S. stores, has shunned online retailing altogether because it deems it unprofitable.

Почему не (очень) быстро растущие стартапы неинтересны

Периодически на форумах, посвященных программированию, и ресурсах, посвященных стартапам (а в последнее время это могут быть одни и те же урлы), возникает дискуссия на тему быстрого роста. Катализатором дискуссии (либо одной из первых ссылок) обычно становится эссе Пола Грэма, в котором тот ставит знак равенства между “стартапом” и “бурным ростом”. Критики чаще всего недовольны узким, как они считают, фокусом венчурной индустрии в плане поиска следующего гугла-фейсбука-убера, который позволит капиталу вырасти, в десятки, а то и сотни, раз, так как подобный подход ущемляет права (если таковые имеются на венчурный капитал) медленно-растущих компаний, которые зарабатывают деньги консалтингом, либо же просто нашли свою небольшую нишу, с которой стригут прибыль.

Мой аргумент всегда состоял в том, что винить венчурный капитал в дискриминации особо не стоит – это просто одна из многих категорий активов. Инвесторы, которые доверяют свои деньги венчурным капиталистам, чаще всего это делают в рамках диверсифицированного портфеля, в котором также присутствуют такие инструменты как акции, облигации, ценные металлы, полезные ископаемые, недвижимость и другие проекты. Если, скажем, предлагать инвестору технологическую компанию, которая способна возвращать ежегодно энное количество капитала в виде дивидендов, то подобный (по поведению) актив в их портфеле уже есть, и это недвижимость. Стартап, финансовая модель которого предусматривает возврат 8-15% в год после нескольких лет, потраченных на запуск, сравним с квартирным комплексом либо гостиницей, которую вначале нужно построить, ввести в оборот, а затем уже доить в плане прибыли. Но матрица выглядит следующим образом:

  Стартап Недвижимость
Риск провала идеи высокий низкий
Циклический риск (что будет, если грянет кризис?) закроется, либо потребует дальнейших инъекций капитала перетерпит, хотя на время придется забыть о дивидендах
Риск человеческого фактора (что будет, если уйдут ключевые люди в команде?) мало предсказуемо, производительность зависит от команды относительно предсказуемо, строить и оперировать объекты недвижимости могут многие подрядчики

Продавать финансовые инструменты, которые дают ту же отдачу, что и конкурентные, при более высокой степени риска, весьма трудно. Если же моделировать более высокую отдачу, то стартап с таким уровнем дивидендов уже можно классифицировать как бурно растущий, что снова-таки поддерживает тезис Пола Грэма.

Эту мысль задокументировали в McKinsey в статье под названием “Бурный рост или медленная смерть”. Выводы следующие:

  • Стартапы, которые делают упор на рост, а не монетизацию, в итоге получают и рост, и монетизацию.
    • High-growth companies offer a return to shareholders five times greater than medium-growth companies. Second, growth predicts long-term success. “Supergrowers”—companies whose growth was greater than 60 percent when they reached $100 million in revenues—were eight times more likely to reach $1 billion in revenues than those growing less than 20 percent. Additionally, growth matters more than margin or cost structure. Increases in revenue growth rates drive twice as much market-capitalization gain as margin improvements for companies with less than $4 billion in revenues.
  • Если приоритетом компании является рост, то вероятность ее успеха очень низкая, спасает то, что если у конкурентов в приоритеты заложено что-то другое, то вероятность их успеха еще ниже.
    • Companies have only a small probability of making it big. Just 28 percent of the software and Internet-services companies in our database reached $100 million in revenue, and 3 percent reached $1 billion. Of the approximately 3,000 companies we analyzed, only 17 achieved $4 billion in revenue as independent companies.
  • Даже если софтверная компания показывает темпы роста в 60% в год (и является предметом зависти коллег из других отраслей), то вероятность ее успеха составляет всего 50%.
    • If a health-care company grew at 20 percent annually, its managers and investors would be happy. If a software company grows at that rate, it has a 92 percent chance of ceasing to exist within a few years. Even if a software company is growing at 60 percent annually, its chances of becoming a multibillion-dollar giant are no better than a coin flip.
  • Компании с темпом роста ниже 20% в год потеряли деньги инвесторов.
    • The stallers, with growth rates below 20 percent, actually produced negative returns to shareholders, between –10 and –18 percent depending on company size.

Сенсация, шок: технологический стартап, запустивший новую категорию и привлекающий разработчиков, не имеет долиновской прописки

Стартап одним из первых вышел на новый рынок, сделал продукт, породивший новую категорию продуктов, сегодня его продает и доминирует в своей нише, генерируя. Продукт многими другими стартапами рассматривается как платформа, на которой можно строить свои проекты. Казалось бы, типичная долиновская история. Ан нет – SZ DJI Technologies со своими беспилотными квадрокоптерами провернул все из Китая.

Как и многие другие стартапы, DJI получил начало в университетском общежитии, только на этот раз дело происходило в Гонг Конге, где Фрэнк Уанг начал собирать из готовых деталей простые летательные аппараты (здесь можно провести параллели с Майклом Деллом и одноименной компанией). В прошлом году выручка производителя превысила девятизначные суммы:

From 90 employees and $4.2 million in revenue in 2011, it grew to 1,240 employees and more than $130 million in revenue last year. It now has 2,800 employees, three factories, and this year expects to post sales three to five times greater than 2013.

Китай уже давно перестал себя позиционировать в качестве дешевого производителя для иностранных заказов, и многие локальные игроки (тот же Xiaomi) занимаются собственным R&D, разработкой, дизайном, продажами, рыночным позиционированием и пр. DJI теперь является первой компанией, которая не просто составила достойную конкуренцию существующим игрокам на зрелом рынке, а запустила новую рыночную категорию.

Микро-гостиницы

Микро-гостиницы – новый термин, которым именуют то, что в некоторых хостелах значилось как “отдельная комната”. WSJ утверждает, что в плане бизнеса это весьма интересная ниша, по крайней мере в Нью-Йорке, где подобные проекты забронированы 90% времени. CitizenM работает в Амстердаме, Глазго, Лондоне, Нью-Йорке, Париже и Роттердаме в основном около аэропортов. Pod пока работает только в двух точках на Манхэттене, Йотель в трех европейских аэропортах и в Нью-Йорке. Визитной карточкой всех сетей являются минимально оснащенные комнаты, которые обычно содержат здоровенную кровать, телевизор, душевую кабинку и Wi-Fi.

citizenM Paris rooms

Упор делается на то, что комната – сугубо для того, чтобы там сбросить вещи и отдохнуть, для всего остального – еды, фитнесса, развлечений и пр., есть гостиничное лобби и окрестности. Козырная карта – цены ниже среднего, в Нью-Йорке это означает ночь за $200 вместо средней по Манхэттену $250.

Dr Dobbs и конец тематических медиа

Прощальное письмо главного редактора журнала Dr Dobb’s, одного из старейших и самых авторитетных изданий для программистов, содержит некоторые интересные детали. Проект, генерирующий 10,3 млн показов страниц в год на фоне постоянного роста этих самых показов страниц, перестал быть прибыльным. И это при наличии относительно небольшого штата сотрудников, так как материалы в журнале для программистов публикуют в основном авторы-фрилансеры. На фоне роста показов страниц рекламная отдача от этих показов перестала давать нужную выручку:

This is because in the last 18 months, there has been a marked shift in how vendors value website advertising. They’ve come to realize that website ads tend to be less effective than they once were. Given that I’ve never bought a single item by clicking on an ad on a website, this conclusion seems correct in the small. So vendors have redeployed their advertising dollars into more fruitful options.

Большой сдвиг, произошедший в мире рекламных технологий за последние 18 месяцев – это переход крупных рекламодателей на технологию ретаргетинга. Не секрет, что самый надежный способ заработать в интернете – это кое-чего продать, в итоге на онлайн-торговцев приходится львиная доля всех рекламных затрат. И эти самые онлайн-торговцы сравнивают несколько каналов продвижения своей рекламы и видят, что в некоторых случаях ретаргетинг бьет обычную рекламу процентов на 400%. В итоге этот канал получает все больше долларов, а теряют их такие каналы онлайн-рекламы как баннеры общего назначения и баннеры с таргетингом на аудиторию. Поисковая реклама на этом фоне пока не особо пострадала, так как чтобы показать пользователю рекламный блок на основе ретаргетинга, его вначале нужно завлечь на сайт-рекламодатель, дабы узнать, что именно его интересует – горящая путевка в Таиланд или калоши.

Это создает весьма неблагоприятный климат для тематических медиа. Лет пять назад бизнес-план подобных проектов предполагал запуск сайта, посвященного, скажем, горнолыжному спорту, на котором будут тусоваться поклонники данного вида спорта, после чего туда неизбежно придет рекламодатель, с которого в рекламные часы пик можно будет зарабатывать неплохую денежку за доступ к аудитории. А куда он денется, если ему нужен именно этот целевой рынок?

Теперь ситуация на рынке такая, что какой угодно сайт может внезапно обрадовать горнолыжника-любителя рекламным блоком, посвященным его любимой марке лыж. Это может быть журнал для программистов, сайт погоды, сайт по продаже автозапчастей либо местный новостной ресурс – главное, чтобы пользователь в какой-то момент посетил сайт-рекламодатель, заинтересовавшись неким продуктом, и чтобы контент-проекты участвовали в рекламной сети, предлагающей ретаргетинг. Выплата за рекламный блок становится лотереей – возможно, показ, который приведет к конверсии читателя и покупке лыж, случится на сайте музыкальных новостей. А может, и внутри онлайн-игры. Еще вариант – пользователь ответит на чье-то письмо, и увидит этот блок внутри своего почтового клиента. А может произойти невероятное, и на рекламный блок с лыжами пользователь кликнет на проекте, посвященном горнолыжному спорту. Но не факт.

В лотерее наибольшие шансы выиграть имеют те, кто закупил наибольшее количество билетиков, и здесь преимущество не на стороне тематических медиа-проектов. В сугубо количественном сравнении социальные сети (а также почта и новости) генерируют такое количество показов, что все остальные категории вместе взятые впору вынести в “Разное” – они просто докупают десяток-другой билетиков в онлайн-лотерею после того, как первые несколько триллионов уже раскуплены крупными игроками. И похоже, что Dr. Dobbs – это первая ласточка в плане проблем самоокупаемости для тематических проектов.

OpenDoor использует ПО для покупки жилой недвижимости

Проект OpenDoor, родившийся в стенах Khosla Capital, запустился. Основатель компании – Кит Рабой (экс-PayPal, экс-LinkedIn, экс-Slide, экс-Square, ну и экс- собственно Khosla Ventures), который, кстати, прочитал доклад в стэнфордском классе от YCombinator на тему управления компанией. Идея зарабатывания денег на недвижимости, которую продавец просто не умеет (или не может) хорошо продавать, находится на поверхности и в основном муссируется различными типами сомнительной внешности, покупающими рекламное время на непрофильных телеканалах заполночь.

Если интересны собственно схемы, то ознакомиться с ними можно, например, с помощью этой бесплатной книги, написанной типом сомнительной внешности. Но вкратце идея такова – на рынке есть куча продавцов, которые не имеют финансовой, физической, либо эмоциональной возможности представить свое обиталище в должной красе. В итоге они готовы отдать свой дом не то чтобы за бесценок, но за солидную скидку, так как редко имеют представление о реальной цене причесанной недвижимости в том же районе. Покупатель либо находит деньги, покупает дом и совершает там стандартных набор нужных действий в плане подчистить-подбелить-подкрасить-подремонтировать (что требует финансовых инъекций), либо же уговаривает продавца согласиться на длиннющий контракт в 60-90 дней, в течение которых продавец имеет доступ к жилищу (для уборки, фотографий, и т.д.) За этот период продавец пытается сбыть недвижимость уже своему покупателю, найденному через журналы, газеты, риэлтерские сайты либо Крегслист (роль посредника здесь заключается как в приведении дома в минимально годное состояние, так и в маркетинге и рекламе). Если реальный покупатель на такое объявление клюнет, то он по сути перекупает дом уже у посредника, который закрывает свой первоначальный контракт, заодно оставшись в прибыли. Если покупатель так и найдется, контракт составлен таким образом, что посредник может выйти из него с минимальными для себя потерями (затраты на уборку и маркетинг) без обязательства закрыть сделку.

OpenDoor ставит на поток первый из вышеперечисленных вариантов и покупает недвижимость напрямую, пока что только в Финиксе (штат Аризона). Следующие в очереди – Портленд (Орегон) и Даллас (Техас). Компания использует целый набор онлайн-инструментов и API для оценки недвижимости (Zillow для общей информации об объекте, Google Maps для уличных фотографий и т.д.), после чего выдает ценник немного ниже рыночного. При согласии продавца OpenDoor присылает типичную для таких транзакций свору инспекторов, которые проведут скрупулезный анализ крыши, труб, кондиционеров и пр., после чего сделка может быть закрытая в период до 60 дней на усмотрение продавца.

Экономический аргумент против Uber

Еще год назад, оценивая Uber (компанию, а не сервис), я был неизменно позитивен. Посредник, покупатели которого экономят, а продавцы которого зарабатывают больше денег, должен сделать что-то очень глупое, чтобы не заработать кучу денег. Пример хорошего посредника – eBay, который на ранней стадии рос непомерными темпами из-за сетевого эффекта – продавцы шли туда, где покупатели, а покупателям не шли на площадку, где больше продавцов. В этом плане Uber как сервис следует той же модели, и каждый попробовавший его хоть раз в следующий раз вряд ли будет искать телефон такси.

Последние раунды компании Uber, впрочем, заставляют задуматься о перспективе рынка в целом. Понятно, что там есть какие-то деньги, и понятно, что вызывать такси с помощью мобильного приложения удобней, чем куда-то звонить, диктовать свой адрес и получить разнарядку ждать “примерно час-полтора”. Непонятно, является ли подобная идея и подход многомиллиардными, тем более в долгосрочной перспективе.

За последние пару лет (в которые входит мое обильное использование Uber в Лос-Анджелесе, Кремниевой долине, Париже и Чикаго) лично я подметил следующее:

  • в плане премиум-сервиса (Uber Black) Uber проигрывает по цене дешевым аггрегаторам типа Blacklane (кстати, код 0QH7WRPN, кто надумает) либо Limos.com. Понятно, что здесь Uber берет премиальные за срочность и доступность сервиса, но большинство вариантов, где нужна “черная машина”, а не стандартное авто, обычно включало поездку из аэропорта (многие американские операторы аэропортов, опасаясь заторов, перегруженности парковок и просто местной таксистской мафии, быстро урезали возможность уехать оттуда на более дешевых седанах UberX, лицензировав право вывоза) и здесь срочность не играет большой роли (тем более что заказанный через сайт профессиональный водитель получает всю информацию о рейсе и в итоге на месте может оказаться гораздо быстрее Uber Black, которому чаще всего надо выбраться с парковки)
  • отчасти из-за особенности продукта Uber проигрывает сайтам-аггрегаторам и в плане покрытия – скажем на Blacklane можно заказать машину из Борисполя, чего не сделаешь через Uber. Просто потому, что business development немецкой Blacklane скорей всего заключался в выходе на перевозчика из Киева, который указал примерные цены и пообещал периодически откликаться на запросы о сервисе
  • в плане дешевого сервиса (UberX) почти все водители, с которыми мне приходилось ехать, “лишь недавно” начали работать на UberX. Учитывая относительную долгосрочность пребывания на рынке (в следующем марте Uber отметит пять лет), резонно задаться вопросом – а где все ветераны сервиса? Slate задался этим вопросом с более конкретной миссией – если, по словам Uber, заработок в $90,766 в год – это медиана в Нью-Йорке, то где же все водители, зарабатывающие по итогам года шестизначные цифры? Скрупулезный анализ расценок наводит на мысли, что для подобного заработка нужно работать гораздо больше, чем ожидаемые 50 часов в неделю и быть счастливчиком в плане постоянного поступления заказов. И это валовая выручка перед расходами на бензин, мойку, ремонт и регулярное обслуживание машины. Проанализировать подобные затраты и узнать свою реальную прибыль можно только после нескольких месяцев на службе, и моя гипотеза состоит в том, что для большинства водителей участие в UberX не особо выгодно – они пробуют себя пару-другую месяцев, приходят к неутешительным выводам, что почасовой заработок сравним с макдональдсом, и просто не запускают водительское приложение. На их место приходят новые водители, которым показали рекламный блок о потенциальном заработке в $25-40 в час, и историю о медианном заработке в $90,766 среди нью-йоркских водителей.

Подробный экономический анализ, который в некоторой степени подтверждает мои случайные наблюдения, опубликован здесь. Автор разбирает утверждения Uber и задается вопросом о долгосрочной перспективе компании. Тезисы следующие:

  • В качестве примеров своего бурного роста Uber использует Нью-Йорк, Вашингтон, Лос-Анджелес и Сан-Франциско – города с уровнем дохода выше среднего, где народ, обедающий в ресторанах не будет нудно сравнивать цены, а просто вызовет Uber Black, просто потому, что свое время дороже. Uber просит инвесторов представить, что подобный сценарий будет скопирован с предсказуемой точностью в других точках, включая провинциальные городишки типа Спокена или Тихуаны. Даже если убедить народ с доходом пониже оставить машину дома, то только за счет ценового аспекта дешевого UberX (где и маржа Uber, и заинтересованность водителя слегка ниже).
  • В долгосрочной перспективе если кто и имеет преимущество в плане масштабирования бизнеса, то это владельцы автопарков. Uber утверждает, что армия водителей-добровольцев с ПО-диспетчером оперирует гораздо эффективнее владельца таксопарка, что соответствует действительности, но диспетчерский функционал составляет незначительную часть затрат автопарка. Армия водителей-добровольцев не имеет преимуществ в плане закупки бензина, мойки, авторемонта, покрышек и покупки страховки. Почему же они все это делают? Потому что вычислить уровень прибыльности можно только после отрезка времени в несколько месяцев. Потребителям нравится приложение Uber, но по мере роста компании конкуренты подтянутся (уже есть стартапы, работающие напрямую с таксопарками, типа Hailo, GrabTaxi или Flywheel) и это конкурентное преимущество перестанет быть таким громадным.
  • Для бешеного роста нужно не просто оторвать какую-то долю рынка, нужно за счет технологической составляющей обанкротить всех остальных. Амазон стал не просто еще одним торговцем книгами, он отправил в небытие практически все книжные магазины. Есть ли у Uber такое неоспоримое технологическое преимущество?
    If you believe Uber can achieve Amazon/Ebay rates of growth, you have to believe this whole business model works, the software/middleman component can’t grow unless its drivers can drive traditional companies out of the market. And you not only have to believe that it works in some markets for some categories of consumers, you have to believe it is so overwhelmingly superior to the longstanding model (where car service companies buy their vehicles, hire drivers as employees and deal directly with consumers) that those existing companies will soon be as obsolete as bookstores, or shrink to a marginal role, like cinemas. But traditional business logic suggests that the economics of the existing companies should have huge advantages over the Uber/contractor model.
  • Найм водителей в UberX (да и в Uber Black) самим Uber рассматривается как генерация лидов – заработайте лишние деньги в свободное время. И это действительно неплохая ниша с понятной маржой. Но лидера на нем не выстроишь. eBay вырвался в лидеры, когда продавцы начали делать магазины, заточенные сугубо под eBay. AirBnB получил бурное развитие, когда народ начал снимать квартиры с единственной целью – их последующей аренды на AirBnB. Если делать упор на “свободное время”, то для качественных поставщиков любого сервиса такой проект всегда будет вторым. К слову, вышеуказанные конкуренты Uber – BlackLane и Limos.com – используют ту же стратегию (мы вам – клиентов, вы нам – процент), но звезд с неба в виде мега-раундов не хватают.
  • Транспортный бизнес редко масштабируется. Лидирующую позицию на одном рынке трудно использовать в качестве ступеньки для лидерства на другом. Uber может быть автосервисом номер один в Манхэттене, Лос-Анджелесе и Майями, но это не поможет ему захватить больший кусок рынка в Вичите, Флоренции или Санкт-Петербурге (теоретически при условии сверх-прибылей на своих козырных рынках компания может субсидировать новые рынки, но это ограничит потенциал роста). Uber считает себя софтверной компанией из-за наличие хорошего мобильного клиента, но реально в каждом городе бизнес приходится начинать с нуля.

Краткие итоги:

Uber clearly appears to have won a degree of acceptance among customers with high disposable incomes in large, wealthy cities, but that sheds no light on the plausibility of Uber’s ambition to radically disrupt and transform the car service industry and to become that industry’s dominant worldwide player. The Uber business model appears to involve higher vehicle capital costs, higher maintenance costs, poorer capacity utilization, and less knowledge of local marketconditions that existing business models, and would likely also face higher labor costs throughout the years until its hoped for industry shakeout had been achieved. The potential advantages cities by Uber’s publicity appear to be ones that competitors could readily match (smartphone apps) or that depend on labor exploitation (drivers willing to absorb vehicle capital costs and risks without full compensation) and/or regulatory arbitrage (failure to pay necessary insurance and licensing costs that its competitors must pay).