web analytics

Author Archives


2
May 13

Потуги внедрения онлайн-образования в оффлайн

В ноябре прошлого года калифорнийцы, в полной мере используя возможности прямой демократии, проголосовали за поправку номер 30, которая предусматривала рост ставок на налог с продаж и подоходный налог физических лиц с целью увеличения (либо там сохранения, кому как перепадет) бюджета на образование. Калифорнийцы, привыкшие к тому, что бюджетные деньги тратятся в никуда, за поправку с упоминанием бюджетов на образование проголосовали, хотя механизм был сформулирован странно – вместо создания спецфонда, откуда деньги могли уходить только вузам и школьным округам, деньги предполагалось отсылать в общий фонд в Сакраменто, откуда потом политики обязательно передадут полученные деньги прямо в руки представителям народного образования.

После того, как поправка была проголосована, калифорнийские пенсионные фонды по сусекам поскребли и обнаружили недостачу в $4,5 млрд. Совпадение оказалось невероятным, так как до референдума пенсионные фонды многозначительно отмалчивались, дабы никто не подумал, что деньги пойдут на погашение их инвестиционных ошибок, а после референдума оказалось, что поток финансов удачно покроет недостачу средств, а представители образования пускай подождут – чай, не впервой.

Как это относится к онлайн-образованию? На фоне того, что никаких денег вузовская система Калифорнии не получила (у штата две крупные системы – California State University и University of California, плюс ряд бюджетных университетов), студентам начали урезать набор предлагаемых курсов, что является проблемой, если конкретные курсы нужно добрать для получения диплома – типа сиди жди возможности записаться на курс в следующем семестре (не забывая отстегивать университету деньги за гордый статус студента), а если не повезет, то жди лишний год.

Робкое лоббирование со стороны образовательных стартапов и учебных консорциумов привело к тому, что штат потребовал решить проблему перезаполнения курсов путем внедрения их онлайн-эквивалента. Университет Сан-Хосе решил лицензировать курс по микро-электронике от Массачуссетского технологического института, совмещая просмотр онлайн-видео и дискуссий в классе. Как результат – повышение успеваемости по предмету, на котором многие спотыкались:

San Jose State has already achieved remarkable results with online materials from edX, a nonprofit online provider, in its circuits course, a longstanding hurdle for would-be engineers. Usually, two of every five students earn a grade below C and must retake the course or change career plans. So last spring, Ellen Junn, the provost, visited Anant Agarwal, an M.I.T. professor who taught a free online version of the circuits class, to ask whether San Jose State could become a living lab for his course, the first offering from edX, an online collaboration of Harvard and the Massachusetts Institute of Technology.

Dr. Junn hoped that blending M.I.T.’s online materials with live classroom sessions might help more students succeed. Dr. Agarwal, the president of edX, agreed enthusiastically, and without any formal agreement or exchange of money, he arranged for San Jose State to offer the blended class last fall.

The results were striking: 91 percent of those in the blended section passed, compared with 59 percent in the traditional class.

Если потянули микроэлектронику, то потянут и менее напрягающие мозг предметы, правда? Но не тут-то было. Профессура факультета философии, где предполагалось подвергнуть конверсии предмет “Социальная справедливость” восстала против такой конверсии, предоставив следующие аргументы:

  • Че это за Гарвард? Че за коллективчик? Котируется ли он на мировой арене так же, как штатовский университет города Сан-Хосе? Ой, котируется, надо вычеркнуть.
  • Че за Майкл Сандел такой? Небось какой-то проходимец. Ой, нет, это известный американский профессор и академик, а курс его типа свою страничку в Википедии имеет.
  • Дорогой Майкл Сандел, вот ваш курс устареет через пару лет, и че будем делать? А вот если мы и дальше будем работать в таком количестве на полную зарплату, то периодически будем вносить изменения в свой курс. Сами Вы вряд ли настолько продвинуты, чтобы записывать новые отрывки видео и выкладывать их в электронную сеть интернет.
  • Вот типа на видео Вы говорите, а студенты задают вам вопросы, и Вы отвечаете. Мы считаем, что у наших студентов будет куча других вопросов, и как люди темные они вряд ли будут в состоянии сходить в библиотеку, заглянуть в интернет, либо спросить ассистента по курсу. Университету все же лучше сохранить все рабочие места на случай, если такие вопросы возникнут.
  • Вы сидите там у себя в Гарварде, и не знаете, как живут обычные люди. Только мы в университете Сан-Хосе (при условии сохранения зарплат и рабочих мест) можем дать студентам правду-матку касательно реальной жизни. Даже слово такое было. Diversity, во. Где у Вас diversity, а, Майкл Сандел? То-то же.
  • Все бабло в таком случае уходит в Гарвард, а нам че? Может, убрать это? Да не, оставь, типа курс по справедливости, то мы спрашиваем, где же эта “справедливость”. Он же там хрен знает какой философ с мировым именем, пускай отдувается.

29
Apr 13

2013 г. вряд ли станет удачным для создания новых компаний

  • Фред Уилсон: Ни одной инвестиции с лета 2011 г.
  • YCombinator урезал как размер класса, так и размер ссуд под конвертируемые облигации, так как для некоторых предыдущая сумма в $150,000 была чрезмерной.
  • Чамат Палихапитья: “Мы сегодня являемся свидетелями создания компаний предельно низкого качества. Десятилетия назад компании в Долине добывали кремний и делали микропроцессорную революцию, после них пришли люди, задачей которых была компьютеризация каждого стола, после них пришли люди, которые задумали объединить все эти компьютеры в единую сеть, и после них приходят люди, которые показывают приложение, где можно обмениваться не просто фотографиями, а что-то рисовать поверх этих фотографий”.

24
Apr 13

Программирование как искусство и мысли о вечном

В 2009 г. _why, известный в среде начинающих программистов на Ruby книгой _why’s Poignant Guide to Ruby, а в среде опытных рядом фреймворков и библиотек, внезапно пропал, закрыв свой сайт, свои аккаунты в социальных сетях и свои репозитарии на GitHub. Те, кто следил за творческой активностью программиста из Юты, обеспокоились его состоянием, однако вскоре, через знакомого знакомого, стало известно, что _why жив, но просит оставить его в покое.

Лишь недавно его личный сайт сменил белую страницу на набор команд для принтера, которые удалось собрать вот в такой документ. _why посвящал каждый месяц какому-то конкретному автору и просто читал все его произведения, которые мог найти.

В августе 2009 г. _why взялся за Кафку. Это был его последний автор: “It went quick. I finished early. I was done.” Программирование после ознакомления с трудами Кафки потеряло всякий смысл – ни один продукт, каким бы творением искусства его не считал автор, не прожил бы столько, сколько “Процесс”. Не прожила бы компьютерная среда, под которую он был написан, не прожила бы процессорная архитектура, которую использовал автор. Все написанное в итоге сменили бы на что-то другое. Ничто не вечно, но если произведения Кафки читают и сто лет спустя, то сегодня запустить программу, написанную даже десять лет назад, будет весьма проблематично.

Ни одна программа не может воплотить метафорическую суть из “Америки” Кафки, где Карл попадает в Оклахому, хотя точных деталей его путешествия туда мы не знаем. Программист не может просто закончить свой шедевр комментариями “ну, в-общем, примерный смысл программы вы поняли, дальше додумайте сами”.

_why удалил весь свой код и стал отшельником. Эту главу своих записок (которые не носят никакого систематического характера) он завершил предупреждением “Никогда не читайте все три романа Кафки за один месяц”.


21
Apr 13

Энергия ветра при меньшей квадратуре

Один из ограничивающих факторов роста энергии ветра – это дороговизна земли под ветряки. Что, в свою очередь, повышает и стоимость их обслуживания – если уж кто-то закупит гектары под ветряные фермы, то чаще всего это делается вдалеке от цивилизации, куда вызов специалиста для ремонта дороговат как в плане денег, так и времени. Целый ряд стартапов экспериментирует с запуском воздушных ферм на основе механизированных устройств, где можно обойтись компактной станцией для сбора энергии на земле и кучей “воздушных змеев” в облаках.

  • KiteFarms на Гавайских островах обещает гораздо более простые (а, значит, и дешевые) ветряки, которые можно запрограммировать как на распознавание мелких летающих обьектов, так и на регулярные посадки.
  • Недалеко от Кремниевой долины Joby Energy делает ветровые турбины, которые после запуска летают по кругу, генерируя электроэнергию на высоте 600-700 м
  • KiteGen в Италии два года занималась созданием системы и в прошлом году начала ее тестирование в одном из регионов страны
  • Makani Power занимается аналогичной разработкой неподалеку от Сан-Франциско, в Аламиде, и привлекла финансирование от Google еще в далеком 2007 г. Последнее обновление линейки продуктов, впрочем, датировано 2011 г. и описывает удачный полет первого прототипа модели Wing 7.

18
Apr 13

Стоимость запуска новой мобильной игры перевалила за $1 млн, и это если разработчик известный

WSJ на примере российской компании ZeptoLab показывает, насколько это ресурсоемкое дело – запустить новую мобильную игру. Если первый хит компании (Cut the Rope) публиковался через издателя, то сейчас в альянсе с Burger King компания планирует начать параллельные продажи атрибутики, предварительно вложив в продвижение $1 млн (не считая продвижения в других своих играх):

Other developers are outspending ZeptoLab on launches, vying for a slice of mobile-games sales, which last year topped $2 billion in the U.S. alone, according to the NPD Group. Mobile-advertising firm PLC estimates a top games-app publisher typically spends $5 million on mobile marketing for a new title, up from $500,000 in 2009.

Цены в сетках, которые берут деньги за установки, тоже поднялись до уровня $1-2 за установку, что не шибко экономично для игры, которая будет продаваться за 99 центов на телефонах и $3 на планшетах:

Unlike some other game developers, ZeptoLab doesn’t advertise inside games it doesn’t own, because that strategy is getting pricey, costing around $1 to $2 per each new user who downloads the game, according to several mobile marketing firms. Instead, the company has pursued other channels. It paid to have some earlier "Cut the Rope" animation episodes shown in movie theaters in the U.S. late last year.

И продолжая рубрику “перспективы мобильных игр для независимых разработчиков”, агентство Interpret опубликовало средние ARPU по игровым платформам:

Gaming monetization


16
Apr 13

Honda сдает в аренду электрический Fit за $389 в месяц

Гай Кавасаки в выборе машин в итоге остановился на электрической Honda Fit. Машина распространяется только в аренду с единым планом – 36 месяцев, $389 за месяц, в стоимость включена полная страховка. Для Калифорнии немаловажен тот факт, что можно одному ехать в льготных полосах. Машина может рассматриваться только как вторая для варианта с работы и на работу, либо для поездки в магазин, так как заряда хватает на 82 мили (132 км) пробега.

Exterior Photo of 2013 Honda Fit EV

Exterior Photo of 2013 Honda Fit EV


14
Apr 13

Порог вхождения на рынок мобильной рекламы – 100 млн пользователей

Брайян Голдберг, основатель спортивного проекта The Bleacher Report, определил точку выживания медийного проекта в Вэбе – три миллиона уникальных посетителей в месяц. В некоторых нишах порог вхождения ниже, но проект, который его перешел, может теперь вести переговоры с агентствами и крупными рекламодателями в плане освоения их бюджета. Все, кто ниже, довольствуются медийкой с обменок (основной мессадж которых рекламодателям – у нас дешевый трафик, но зато миллиарды показов в день), либо ставят AdSense.

A digital publisher begins its existence by trying to grow unique visitors as fast as it can, in order to cross “the line.” What is “the line”? Specifically, it is the minimum number of unique visitors (as measured by ComScore) that a website must achieve each month in order to be viable in the eyes of major brand advertising agencies. And every website has a line that they must cross.

For niche categories like Fashion, the line may be relatively low — just 1 or 2 million visitors. For larger categories, the line is harder to achieve. At Bleacher Report, we found the line to be about three million unique visitors. Once we reached that point, we hired our VP of Sales, and our revenue increased significantly. Several agencies with which we spoke were comfortable advertising on a sports website with three million unique visitors, though some expressed that five million was more realistic.

В условиях мобилизации интернета интересно отметить две тенденции:

  1. Крупные игроки (Youtube, Facebook, Google, Pandora, Twitter) практически не оставили крох рекламного рынка остальным. Один Google (который в списке eMarketer представлен двумя проектами) контролирует больше половины этого рынка.
  2. У всех игроков реклама нативная, а не стандартизированная, как то принято с баннерами 468х60 в немобильном интернете

И не то чтобы рынок страдал от отсутствия решений для стандартизации мобильной рекламы для остальных игроков. Пало-альтовская MobClix, которая теперь отчитывается под флагом купившей ее Velti, является лидером этого быстрорастущего рынка, и за период меньше чем в два года потеряла почти 90% своей стоимости – покупатель акции, вложивший $19,70 в середине 2011 г., на фоне роста мобилизации населения планеты и увеличения аппсторов в разы сегодня может получить на руки уверенные $1,90.

Мобильная же статистика среди крупных игроков следующая:

Интересно, что и Twitter, и Instagram лишь недавно озаботились процессами монетизации, что наталкивает на мысли о том, что порог монетизации мобильного приложения через рекламу – 100 млн уникальных ежемесячных. Все остальные монетизируются либо продажей птичек, которые могут разрушать как полена, так и камни, либо крутят баннеры Velti.


12
Apr 13

Обмен сообщениями в Instagram

Видео и презентационные слайды доклада Рика Брэнсона (Instagram) на PyCon 2013 в Санта-Кларе. Сервис по сути асинхронный, и поэтому располагает к использованию общей шины обмена сообщениями.

Первоначально проект использовал Gearman, который работал поверх MySQL, однако вскоре поддержка питоновских скриптов под Gearman превратилась в зоопарк, плюс напрягали вещи типа потери данных при перезагрузке и отсутствие репликации. Потенциально в качестве замены рассматривался узкоспециализированный (и поэтому быстрый) Beanstalkd, но отсутствие действующего механизма репликации отпугнуло. Остановились на RabbitMQ в парной комбинации (один узел сидит просто ради репликации, чтобы в момент падения основного узла выступить запасным) и Celery для управления асинхронными задачами.

После чего возникла проблема конфигурации – автоматические подтверждения обработки идут в RabbitMQ, полезны в случае быстрых задач, когда негоже засорять канал подобными уведомлениями. В случае же относительно долгосрочных процессов клиент, который взял задачу на обработку, вполне может и умереть в процессе ее выполнения, заведомо отрапортовав об удачном завершении. В итоге разбили очереди на “медленные” и “быстрые” задачи. Потребители “медленной” очереди вначале берут задачу на обработку, а уже потом рапортуют об ее успешном исполнении.


3
Apr 13

Долиновская недвижимость нарасхват среди людей, которые в Долине особо и не были

Местная газета пишет, что мало того, что калькулятор “покупать или снимать” в последнее время для Долины начал упорно показывать в сторону “покупать”, и мало того, что местная экономическая ситуация выглядит лучше, чем ситуация по Калифорнии в целом, так и по стране в целом, что тянет рынок недвижимости вверх, так еще на долиновском рынке весьма ощущается присутствие покупателей, которые просто шлют деньги риэлтерам:

In February, 1,044 houses and condos — 28 percent of the sales – in the counties of Santa Clara, San Mateo, Alameda and Contra Costa were bought by absentee buyers. That is the highest percentage since DataQuick began tracking them in 2000.

Проблема, как и в аналогичных ситуациях – понаехали тут, и ситуация с Кипром вроде как только подстегивает инвестиции в реальный сектор. Вместо квартир в Майями, в которых бываешь только периодически, почему бы не купить дом в Долине и сдать его очередной программистской семье:

His agent, Sharmila Banerjee, said that "cash is coming from China, India, Russia, but there can be difficulties transferring money from outside the country." When one such deal fell through, another one of her clients had his offer accepted, she said.

Венцом статьи является история про дом в Санта-Кларе, который с плесенью, дырявыми стенами, испорченным полом и крысами выставили на продажу за $419,000 (вдруг кому надо) только для того, чтобы в итоге продать его за $629,500.

The house had a rat infestation, there were holes in the walls, windows that leaked, mold around windows, water damage to floors. It needed $100,000 in work," she said. Haugh, of Keller Williams Realty, said she priced the house based on recently sold homes in the neighborhood, including one that was a version of the same home that had been completely remodeled and landscaped. The fixer-upper, listed at $419,000, sold in a week for $629,500.

И это все на фоне секрета полишинеля Кремниевой долины – обширная часть города Маунтан-Вью в период присутствия там полупроводниковых производств заражена трихлороэтиленом. Помимо этого в том же районе присутствовала оборонка, которая тоже была не против чего-то там захоронить в земле, в связи с чем доля застроек в районе продается с предупреждением “если вас беспокоит качество питьевой воды, то типа замерьте сами прежде, чем покупать”. Многие здания, расположенные в треугольнике Миддлфилд – Эллис – Уисман, снабжены специальными системами вентиляции, которые предохраняют от попадания в воздух этого самого трихлороэтилена. В одном из офисов Гугла такую систему по ошибке отключили на два месяца, в результате чего сотрудников предупредили, что чрезмерная дозировка трихлороэтилена (которая имела место быть) приводит к раковым заболеваниям и проблемах при родах.


30
Mar 13

Энди Раклифф об успешных инвестициях

Энди Раклифф, экс-венчурный капиталист (Benchmark Capital, в связи с чем он также является героем этой книги), а нынче гендиректор (в дальнейшем планирует быть просто председателем правления) Wealthfront (ранее известном как Ka-Ching) на прошлой неделе в выпуске This Week in Startups озвучил интересный тезис об удачных инвестициях. Самые крупные деньги делаются в случаях когда

  1. инвестор не согласен с настроениями на рынке и плывет “против течения”
  2. инвестор в итоге все равно оказывается прав

Если инвестировать вопреки первому принципу, то даже если сработает второй, то инвестор может в итоге обнаружить, что переплатил, так как в процессе конкуренции с другими пришлось повысить оценку компании не из-за ее фундаментальных показателей, а из-за настроений на рынке. Если сработает первый, но не сработает второй, то, получается, были упущены какие-то факторы, которые были очевидны для других инвесторов.


2
Mar 13

Как документальный фильм принес десятки миллионов, но не своим создателям

Эффект Нетфликса – документальный (!) австралийский (!) (хотя и снимавшийся в США) фильм Fat, Sick and Nearly Dead, не циркулировавший в крупных сетях кинотеатров, но доступный для просмотра на Netflix, называют причиной бума американского рынка соковыжималок, продажи которых за 2012-ый г. выросли на 71% и достигли $215 млн.

Retailers credit a 2010 documentary, “Fat, Sick and Nearly Dead,” which chronicles the 60-day juice fast of an Australian filmmaker, Joe Cross, who traveled around the U.S. consuming mountains of produce that he put through a juicer in the back of his car. The film shows how he lost 82 pounds and put his autoimmune disease into remission.

Потом там же, дальше, крупный ритэйлер кухонной продукции прогнозирует рост продаж в этом году еще на 60%:

The movie had limited distribution in U.S. theaters, but appliance retailers say it has been hard to keep up with demand for juicers since it hit Netflix, in July 2011. “After the film there was a groundswell,” says Jack Schwefel, chief executive of retailer Sur La Table, which expects 2013 juicer sales to rise 60%. “We were chasing juicers for all of 2012,” says Neil Lick, vice president of merchandising at Williams-Sonoma Inc., which is highlighting juicers and juice recipes on its catalog and website this month.


22
Feb 13

Переосмысление контент-проектов

Феликс Сэлмон из Reuters задается вопросом – вот сейчас, энное количество лет спустя после зарождения таких отраслей как онлайн-медиа и онлайн-новостей, есть ли смысл в контент-проектах вообще?

Информационные онлайн-проекты позиционировали свою финансовую привлекательность на фоне газетных и телевизионных проектов, которые поддерживаются за счет рекламы. С уходом пользовательского внимания в интернет туда же теоретически переметнутся рекламодатели, деньги которых и примут вовремя созданные контент-площадки.

Аналитик компании Bernstein Research Тодд Юнгер в то же время обращает внимание на следующий парадокс – несмотря на то, что последние 20 лет американское телевидение стабильно теряло 1,8% аудитории в год, а каждый из телеканалов проводил свою волну сокращений и пересматривал стратегию производства контента, обьем закупленной рекламы на телевидении увеличился. Секрет состоит в том, что американские каналы занялись узкой специализацией, застолбив свои тематические сегменты и свою демографику. Производителю посуды сегодня нечего метаться по нескольким каналам, выискивая аудиторию – ему дорога прямиком на Food Network, нужна демографика молодых и красивых – вот вам Comedy Central, интересует срез аудитории постарше и с деньгами – покупай время на Fox News, не ошибешься.

И если в мире ТВ-рейтингов найдется место (и деньги) даже двадцатому каналу в рейтинге, в интернете народ тяготеет к гигантам – кто может с ходу назвать поисковик номер пять или социальную сеть номер четыре? В итоге контент-площадка в интернете воюет за деньги рекламодателей с (а) телеканалами, (б) специализированными интернет-проектами, типа поисковиков либо социальных сетей, и (в) такими же контент-площадками.


16
Jan 13

Мобильный поиск

Ребекка Либ, аналитик Altimeter Group, в интервью New York Times на прошлой неделе:

“It’s important to recognize that many mobile apps are really vertical search engines,” said Rebecca Lieb, a digital media analyst at the Altimeter Group. “It is impossible to really say anyone dominates a section of mobile in a secure way right now.” On cellphones or tablets, for instance, people increasingly skip Google altogether in favor of apps like Flixster for movie times or Kayak for flights.

ComScore об американском рынке поиска на днях:

Общее число поисковых запросов в ноябре 2012 года было на 1 миллиард меньше, чем за аналогичный период предыдущего года.

Хотя если сравнивать более узкие отрезки, от ноября 2012 до декабря 2012, то объем поисковых запросов вырос на 4%.


16
Jan 13

Из прочитанного: Built to Sell

Built to Sell – небольшая книжка (176 страниц форматом примерно в А5), описывающая процесс продажи малого бизнеса. Отслеживает, как и некоторые другие публикации на тему менеджмента и бизнеса (из уже давно прочитанных в голову приходит эта), процессы подготовки к продаже и собственно продажи фиктивной компании с фиктивным руководителем, что слегка читабельнее, чем если бы книга была бы просто набором абстрактных советов. Автор своим рупором выбрал Теда, “бизнес-ментора” главного героя книги, который владеет небольшим агентством по маркетингу (брэндинг, логотипы, Web-сайты, Web-продвижение, разработка стиля компании) и которое он не прочь выставить на продажу.

Весьма полезные и практичные советы, типа

  • Определиться с нишей, которая является для компании основной, специализироваться на ней. Хорошие специалисты в области маркетинга всегда будут зарабатывать больше в той сфере, в которой специализируются, в итоге все они постепенно уйдут в (или учредят) компании, которые известны своим лидерством в области конкретного направления. Для агентства общего плана это чревато либо конкуренцией в плане зарплат, либо персоналом, который находится на уровне “так себе” и “звезд с неба не хватает”, что в итоге создаст у клиентов желание разбросать маркетинговые контракты по нескольким вендорам-специалистам. Герой книги выбрал производство логотипов как специализацию, что в итоге вынудило его не обновлять контракт на поддержку маркетинг-кампании крупного банка, который требовал многопрофильного участия.
  • Отойти от зависимости от одного-двух крупных клиентов. Это сделать труднее всего, учитывая психологический фактор выигрыша контракта от крупного клиента, что основатель, несомненно, ставит себе в заслугу. Покупателю, впрочем, интереснее наличие процессов и длинной очереди из мелких клиентов, чем наличие одного крупного заказчика. Если более 50% выручки креативной фирмы зависит от одного-двух контрактов, то покупается фактически кот в мешке, так как поди знай, что двигало крупным клиентом в момент заключения контракта (может быть, это откат или родственная связь) и состоится ли его обновление в нужный момент.
  • Определиться с креативными процессами внутри компании. Процессы должны быть знакомы каждому сотруднику, и покупатель всегда может “случайно” спросить у дизайнера, на какой стадии находится контракт с конкретным клиентом и сколько времени займет завершение проекта.
  • Нанять продажников из сектора продуктов, а не услуг. В книге владельцу маркетингового агентства с этим смириться труднее всего, но продажники сервисов чаще всего выслушивают клиентов, после чего составляют примерный набор решений, с которым и идут к своим программистам и дизайнерам. Продавцы продуктов (герой книги нанимает человека, который до этого работал в салоне мобильной связи) знают продукт, который продают, и толкают именно его. В случае продажи агентством сервиса покупатель понимает, что многое зависит от стиля конкретного продажника, в случае же продажи продукта для расширения сервиса в другом городе (штате, стране) можно будет нанять дополнительных продажников без дополнительной нагрузки на разработчиков.
  • Продажников нанимать нужно от двух и больше. Как попугаю в клетке, одному продажнику будет скучно, да и уровень своего успеха оценить ему самому будет сложно. Когда продажников двое, то они, ввиду свой врожденной любви к конкуренции и играм, могут сами себе устроить конкурс в плане продаж, будут видеть, что работает у коллеги, а что нет, ввиду постоянного общения обмениваться опытом и вносить ценный фидбэк в разрабатываемый продукт.
  • В плане бизнес-брокера нужно найти агентство, для которого являешься не самым крупным, но и не самым мелким клиентом. В первом случае у брокера просто нет выхода на крупных покупателей, во втором будет желание побыстрее избавиться от назойливой мелкой сошки и сплавить ее за любую цену первому попавшемуся покупателю. Оба варианта вряд ли приведут к формированию спроса и конкурентноспособной цене. Хороший брокер также быстро сможет назвать цену, так как знает, за какой мультипликатор прибыли (или выручки) продавались аналогичные компании.
  • Куча покупателей предложит бешеную цену, в которую заложен нереально высокий earnout. Мелкое агентство при желании можно продать и за миллиард долларов, если нужны газетные заголовки – в цену будут заложены сегодняшняя выплата в $1,000, выплата в $5,000 год спустя, если выручка удвоится, выплата в $10,000 два года спустя, если выручка вырастет в 10 раз и выплата оставшихся $999,984,000, если агенство через три года доведет число клиентов до миллиарда и увеличит выручку в 10,000 раз. Понятно, что покупатель и не планирует расстаться с последней цифрой. Владелец сам для себя должен решить, заинтересован ли он в earnout (наличие процессов позволяет отойти от дел быстрее) и если да, как должна выглядеть структура этих выплат.
  • Процесс due diligence предусматривает доскональный анализ бухгалтерии бизнеса, подписанных контрактов и всей документации. Все эти документы, во-первых, необходимо найти, так как поди знай, где находится бухгалтерская отчетность семилетней давности. Во-вторых, основатель должен знать ответы на вопросы о резких спадах (либо росте) выручки, доходности и других показателей. Если с каждым клиентом заключается какой-то свой, нестандартный, контракт, то это тоже может вызвать подозрения.
  • Покупатель в случайном порядке несколько раз попросит перенести заранее запланированную встречу. Это делается для проверки задействованности основателя в бизнесе. Если у него срочная встреча либо работа с клиентом, то это значит, что слишком много по-прежнему завязано на владельце и слишком мало – на процессах. Если основатель без проблем может перенести встречу на два часа, то бизнес может работать без его непосредственного участия.
  • Опционы в семейном бизнесе остаются практически незадействованными. Опционы работают в компании с венчурнум финансированием, у которой есть перспектива ликвидности. Мелкие конторы, базирующиеся на одном основателе и владельце, чаще всего структурированы не как акционерные общества, что упрощает отчетность. Реструктуризация мелкого бизнеса в ЗАО чревата не только усложнением отчетности, но и потерей гибкости в плане принятия решений, а также потенциальным рассекречиванием доходов, если сотрудник выкупит свою часть акций (либо даже стоимость одной акции) и перебежит к конкуренту, либо создаст что-то свое. Сотрудники такого бизнеса также редко понимают структуру и налоговое бремя колл-опционов. Чаще всего работает структура бонусов плюс дополнительных начислений за стаж работы с компанией, что снижает риск ухода всего персонала на второй день после продажи конторы.
  • На вопрос покупателя о причинах продажи есть только один правильный ответ. И он связан с покупателем. Не “дети подросли, и я хочу поездить по миру” и не “хотелось бы переехать в более приличный район и расплатиться с ипотекой”, а всегда “бизнес растет бурно, его можно без проблем масштабировать, но у меня нет таких ресурсов”.
  • Сотрудники должны узнать о выставлении компании на продажу практически сразу. Нет смысла держать это в секрете, так как потом кто-то, кто случайно узнает о предполагаемом поиске покупателя, сделает неизбежный выход, что дела плохи и надо искать другую контору. Если же владелец фирмы заранее прозрачен в плане своих намерений, то для сотрудников “поиск стратегического партнера” будет чреват не закрытием конторы, а “возможностями профессионального роста в крупной компании”, в чем многие из них и так были заинтересованы.

На сайте книги одну главу можно получить бесплатно в формате PDF.


13
Jan 13

Секреты роста онлайн-магазина в эпоху Амазона

На еженедельном шоу This Week in Startups Джейсона Калаканиса (весьма полезная серия интервью, кстати) Джейсон Гольдберг из Fab.com рассказывает о принципах работы своего стартапа в области электронной коммерции. В эпоху, когда успех в электронной коммерции приравнивается к поиску преимуществ в логистике, и все вендоры продают тот же самый ширпотреб из Китая, соревнуясь между собой в плане цены и обслуживания, Fab.com сумел не только найти свою нишу, но и достигнуть весьма впечатляющих показателей:

  • 175,000 подписчиков до запуска
  • $65,000 выручки в первый день
  • $1,000,000 выручки на двадцатый день после запуска
  • 1,000,000 подписчиков 100 дней после запуска
  • 20% визитов на проект идут из ежедневной рассылки по электронной почте
  • 30-50% визитов и покупок от мобильных пользователей, утром – iPhone, днем – компьютер, вечером – планшет
  • Более высокая конверсия от пользователей приложения для планшетов (ничего не отвлекает, люди, которые открывают приложение, уже готовы покупать)
  • 50% пользователей приходит через социальные каналы, ассортимент Fab способствует тому, что люди делятся друг с другом товарами, купленными на сайте (в отличие от Амазона, где покупаются стиральный порошок и сковородки)
  • 70% продаж приходится на инвентарь, закупленный Fab заранее – у многих дизайнеров нет денег финансировать производство
  • 60% продаж приходится на покупателей, которые уже что-то купили на Fab раньше

Секреты развития

  • Работа напрямую с дизайнерами продуктов, число которых перевалило за 8,000
  • 90% продуктов, продаваемых на Fab.com, не продаются в других точках
  • В плане покупательской способности важно продавать как дорогие продукты с высокой маржой, так и продукты за $5. Мало кто сразу же без раздумий купит дорогую вешь у незнакомого сайта, но после нескольких покупок в $5-20 и отличного сервиса, человек будет не против купить на том же сайте диван за $5,000
  • Bamarang, клон от братьев Замверов в этой нише был обречен, так как даже при наличии покупателей он не получил понимания и уважения со стороны дизайнеров, в итоге поиск новых продуктов стал проблемой сразу после запуска. Создатели Fab.com разослали письмо дизайнерам, работающим с их проектом в то время, в котором разъяснили свое видение рынка (поиск талантливых дизайнеров, помощь в выходе на рынок под собственным брэндом). Дизайнеры, которые вдохновились бы сотрудничеством с людьми, копирующими продукты от и до, оказались в значительном меньшинстве.


8
Jan 13

Электронная коммерция 2012-2016 от Morgan Stanley

Morgan Stanley подготовил небольшую презентацию касательно развития электронной торговли в ближайшее время.

К 2016 году глобальные объемы электронной торговли достигнут $1 триллиона:

image

Ключевым фактором роста будут инвестиции в логистику, которые в итоге обернутся конкурентным преимуществом в плане цены посылки. Сегодня этот эффект очевиден на игроках типа Амазона – на днях Амазон продал мне чехол для телефона за $6 с доставкой, в то время как аналогичный продукт в оффлайновом магазине обошелся бы минимум в $10. Сколько бы стоило купить этот же чехол в местном оффлайновом магазине с доставкой на дом я даже побоялся спросить.

image

Рынки, которые перенасыщены – книги, электроника, спортивная одежда и аксессуары. Рынки, где онлайн-элемент еще не столь силен – продукты питания, бытовая косметика, стройматериалы.

image

Здесь Morgan Stanley делает вывод, что площадки, позволяющие продавцам и покупателям находить друг друга, получат в ближайшем будущем толчок и будут расти быстрее собственно торговцев, но стоит заметить, что за основу взяты продажи других компаний через Амазон (синим цветом идут продажи непосредственно от Амазона покупателю), т.е. новенькой площадке на рынке придется туговато, а вот те, у кого уже есть покупательский трафик, смогут привлечь под свои флаги торговцев, готовых этот спрос обеспечить.

image

Американский рынок розничной торговли на самом деле высококонкурентен, присутствие даже крупных игроков типа Амазона и Wal-Mart не является доминантным:

image

Российский рынок электронной торговли вырастет с 2% от общих объемов торговли сегодня до 5% к 2016 г. Этому поспособствует дальнейшее развитие высокоскоростного интернета и кредитных карт.

image


7
Jan 13

Как делать деньги на рынке высшего онлайн-образования?

В NYT статья о любимом многими стартапе Coursera, который из Пало-Алто радикально меняет положение дел на мировом рынке высшего образования. В свободном доступе на сайте сейчас выложено 212 курсов, причем во многих случаях они преподаются мировыми авторитетами в конкретных областях типа алгоритмов с Робертом Седжвиком, психологии нерационального поведения с Дэном Ариели, и программирования на Scala с Мартином Одерски.

Возникает, впрочем, рациональный вопрос – а где же деньги? Подготовка подобного контента требует немалых усилий со стороны профессоров и их ассистентов, которым в краткосрочной перспективе интересна возможность получить мировую славу и полные залы в университетах, куда приезжаешь на гостевые лекции, как это произошло с профессором Вербахом, который преподавал основы геймификации. Но в долгосрочной перспективе университеты, нанимающие этот самый преподавательский состав, в какой-то момент наверняка обратят внимание на проекты, связанные непосредственно с университетом, и разговоры о распространении лекций заради престижа зайдут недалеко – у Гарварда либо Уортона и так достаточно высокий конкурс на место, чтобы заниматься продвижением себя на Coursera.

Последняя активно старается найти эту самую модель, позволяющее сделать качественное онлайн-образование финансово самостоятельным. Первый канал доходов – это доступ к студентам с хорошей успеваемостью, продаваемый сторонним рекрутерам. Для некоторых курсов (программирование) это работает, для других (история) – не очень. Второй канал – коммерческое лицензирование для оффлайн-университетов, которые хотят сделать гибридный курс на основе видео-материалов Coursera, преподавательской помощи от себя, и на этом заработать денег. Третий вариант, над которым пока думают – это платные сертификаты об успешном завершении курсов. Сегодня любой человек может выставить себе на резюме факт прослушивания курса на Coursera, подтвердить же либо опровергнуть этот факт не представляется возможным. Четвертый вариант, который уже зарабатывает компании деньги – это партнерская программа с Амазоном, если курс предусматривает учебники, и эти учебники продаются на Амазоне. Пятый вариант, над которым пока думают – это возможность подписки на курс как в бесплатном варианте (как оно существует сегодня), так и в платном, по окончанию которого можно будет получить кредит от преподающего курс университета. Модель не очень понятная, так как полезна она будет тем, кто в этот университет уже поступил – имея на руках через год несколько кредитов от Гарварда, несколько – от Стэнфорда, и еще чуть-чуть – от университета штата Вашингтон, диплом не соберешь.

Сами университеты пока считают вторую модель наиболее работоспособной, однако для широкого распространения стартапу стоит заполучить курсы, на которые ежегодно записываются сотни тысяч студентов – основы экономики (обязательный предмет как для гуманитариев, так и для технарей) и основы статистики (обязателен для многих технарских дипломов).


7
Jan 13

Об имидже Замверов как талантливых европейских предпринимателей и о роли execution

Сара Лейси в PandoDaily обращает внимание на то, что бизнес братьев Замверов, который в прошлом году рассматривали под микроскопом как кальку для внедрения Кремниевой долины в любом новом регионе, дал трещину. И не то, чтобы ма-а-а-а-ленькую такую трещину – братья стали известны за счет клонирования Groupon, после чего самым успешным выходом их бизнеса стал выход тому же Groupon, но вот теперь, когда им доверена именно операционная часть европейского Groupon (типа конек их специализации), и сам бизнес не очень, и другие проекты более закрываются, чем открываются:

Today, many entrepreneurs simply see this shameless approach for what it is: Recent clone attempts like ripoffs of Fab and Airbnb have floundered, and Groupon’s international division — architected and run by the Samwers — turned out to be one of the very worst run parts of the business, an albatross weighing the company down even more than the slowing core business.


6
Jan 13

Lenovo сделала планшетный ПК в 27 дюймов

Lenovo на CES решила пересмотреть концепцию настольного компьютера, представив Horizon – ПК с тач-интерфейсом, который можно именно класть на стол и использовать, скажем для настольных игр. На конференции представлена модель в 27 дюймов, в процессе разработки аналогичный в 39 дюймов.

Разонравился тач-интерфейс и нужно поработать? Либо же есть желание установить на полку и использовать в качестве телевизора?

Работает на Windows 8, разрешение экрана 1920х1080, 2 часа работы без зарядки, жесткий диск до терабайта, оперативка до 8 ГБ, весит 8 кг. Базовая конфигурация будет стоить в районе $1,700.


5
Jan 13

Unreasonable At Sea – стартап-акселератор с элементами круиза

Если спросить организаторов стартап-акселераторов о том, что самое главное в спонсируемых ими стартапах, то ответом станет фокус. Дабы молодые предприниматели не прельщались искушениями большого (а то и любого в плане размера) города, программа Unreasonable At Sea садит их всех на круизный теплоход, где страшно даже подумать, что случится, если этот фокус потеряешь и кто-то заметит, что основатель полирует свое резюме на LinkedIn.

А если серьезнее, то программа, которая содержит набор менторов, также отправляющихся в круиз, хвастается международностью своего подхода – в портах каждой из 13 стран команду предпринимателей ждет кто-то из представителей местного бизнеса, власти, либо инвестиционного рынка. Нынешняя программа уже забита, на следующие хотят команды от двух человек и больше, обязательно наличие клиентов, платящих за продукт.


5
Jan 13

Музыкальные продажи за 2012 г – полет стабильный

Nielsen опубликовал ежегодный отчет о музыкальных продажах. Краткая визуализация тенденций:

image

Теперь же подробнее: суммарно количество продаж (неважно чего – альбома на компакт-диске, трека, цифрового альбома) выросли, т.е. потребитель в 2012 г. гораздо охотнее лез в кошелек для того, чтобы платить за музыку. Ну "гораздо" – это я преувеличил, на 3,1% охотнее.  Юридический отдел лейблов, безусловно, подчеркнет, что это произошло благодаря активной борьбе с пиратством, блоггер-меломан скажет, что в прошедшем году появилось много интересных исполнителей и более удобных сервисов для покупки музыки.

Быстрее всего терял популярность формат компакт-дисков, а быстрее всего ее набирал … А вот и не угадали. Самым быстрорастущим носителем по результатам 2012 г. стал винил. Было продано 4,6 млн пластинок, что составляет рост в 17,7% по сравнению с прошлогодними 3,9 млн.

Цифровые альбомы, что самое интересное, выросли аж 14,1%, в то время как самостоятельные цифровые треки – всего на 5,1%. Понятно, что в общей картине доля альбомов невелика по сравнению с количеством треков, но в плане денег, если допустить среднюю цену цифрового альбома в $10 и среднюю цену трека в $1, возникает практически паритет – 118 млн проданных цифровых альбомов против 1,3 млрд треков. Т.е. теория, что народ с торжеством цифровой музыки будет поштучно выбирать треки, игнорируя альбомы, находила подтверждение в позапрошлом году, но слегка ослабела в прошлом.

Хотя, возможно, дело и в самых продаваемых альбомах ("21" от Адель и "Red" от Тэйлор Свифт), поклонники которых предпочитают весь набор, а не поштучные варианты. Если смотреть на список самых продаваемых альбомов (Adele, Taylor Swift, One Direction, Mumford & Sons, Justin Bieber) и на топ самых продаваемых треков (Gotye, Carly Rae Jepsen, Fun, Maroon 5, Nicki Minaj), то в пятерке совпадений нет, а в десятке только три исполнителя появляются в обоих рейтингах.

Музыка, которая продается (пока еще в основном в оффлайне) и музыка, которая продается в онлайне поштучно, покупается разной целевой аудиторией, тем более что топ самых воспроизводимых композиций через стриминг во многом совпадает со списком композиций, покупаемых по треку – все те же Gotye, Fun и Carly Rae Jepsen. За две недели до Нового года Wall Street Journal обнародовал статистику платных подписчиков Spotify (5 млн) и Deezer (3 млн). Буквально сегодня Spotify также прикрыл поштучную продажу музыкальных треков, переключившись полностью на подписки.


2
Jan 13

Профессиональная среда Кремниевой долины

Рейтинг зарплат в Кремниевой долине за позапрошлый год получился следующий:

  1. Менеджер
  2. Программист-системщик
  3. Медсестра
  4. Электронщик
  5. Программист приложений

image


29
Dec 12

Некоторые аспекты инвестиций в заграничные стартапы

Александра Джонсон о первых попытках инвестиций в российские стартапы:

The entrepreneurs were constantly lying. Just to give you an example, there was a green laser company that had been part of the Russian space industry. This guy’s green lasers were as efficient as any mass-industry production lasers in the U.S. But as soon as the investment was made, it turned out he’d already sold the IP four times. Other companies were doing the same thing. So after three years, my partners said, "We’re out."


29
Dec 12

Как создавался RedBeacon

Интересная история создания и развития компании RedBeacon. Статья написана в апреле 2010 г., примерно же год назад, в январе 2012 г., RedBeacon был продан сети строительных супермаркетов Home Depot за неразглашенную сумму (но незадолго до этого компания подняла $7,5 млн венчурного капитала). Несколько интересных моментов статьи:

  • Основатели работали в Google, один менеджером продукта в Google Video, другой – в Google News, в какой-то момент оба решили, что будут делать совместный проект, но конкретной идеи, которая бы нравилась обоим, не было. В итоге к регулярным беседам друг с другом готовились профессионально – презентация, отработка питча, ответы на вопросы.
  • Третьего со-основателя, PhD по компьютерной графике, тоже увели у Google с проекта Google Video.
  • У компании долгое время не было ни одного сотрудника – код писали сами основатели, периодически набирая программистов на конкретные проекты на различных сайтах для аутсорсинга программирования.
  • Компания решила запуститься на конференции TechCrunch Disrupt, где получила бы дополнительное внимание от прессы и инвесторов, но процесс отбора заявок на конференцию занимал четыре месяца. В то же время у основателей уже был более-менее готовый продукт. Запускаться самостоятельно, а затем перезапускаться в рамках конференции TechCrunch не разрешает – им нужен эксклюзив. В итоге все-таки решили дорабатывать продукт и ждать четыре месяца, хотя и был риск, что кто-то, кто секретно работал над аналогичной идеей, вот-вот запустится и станет первопроходцем на рынке.
  • Презентация на TechCrunch Disrupt запомнилась реалистичностью – основатель на сцене описывает свой проект, после чего рассказывает, как через RedBeacon заказал 500 кексов с логотипом компании. Потом через RedBeacon же нашелся человек, готовый за сотню долларов организовать доставку кексов в здание конференц-центра. Вуа-ля – двери раскрываются, и в фойе действительно только что доставленные полтысячи кексов.
  • Парадоксально, но после успеха на TechCrunch Disrupt у создателей возник первый первый конфликт – брать или не брать венчурный капитал. С одной стороны, результатом успешной презентации стали звонки от венчурных капиталистов, и основной проблемой стал выбор правильного инвестора, а не поиск хоть-какого. С другой – венчурный капитал жаждет бурного роста и только его. Медленный и уверенный рост, потенциал дивидентов, возможность выхода на прибыль при сдерживании роста им не приветствуется. Кто-то из друзей привел принцип венчурного капитала с точки зрения предпринимателя “чем раньше возьмешь – тем больше за него отдашь”. В итоге было решено запускаться за собственные средства на ограниченном рынке (залив Сан-Франциско), убрать все глюки, которые появятся после отработки модели на практике, и затем уже перезвонить всем заинтересованным капиталистам с целью поднять денег на выход на другие рынки.

28
Dec 12

Десять крупнейших венчурных раундов и венчурных выходов 2012 г.

Парa итоговых отчетов от VentureBeat показываeт что для того, чтобы поднимать деньги, находиться в Долине (и быть выделенным полужирным в списках ниже) уже не обязательно – только три компании из десятки крупнейших раундов имеют долиновскую прописку. Что же касается выходов через приобретения, то показатели вроде как не шибко лучше – только 4 из 10 проданных компаний находилось в Долине, но в этом рейтинге проще видеть специализацию – в Массачусетсе за исключением робототехники сидит в основном фармацевтика и biotech, где выходы тоже девяти-, а то и десятизначные.

Крупнейшие венчурные раунды 2012 года:

  1. Fisker Automotive – $277,3 млн – Анахайм
  2. SquareTrade – $238 млн – Сан-Франциско
  3. Square – $200 млн – Сан-Франциско
  4. Drilling Info – $160 млн – Остин
  5. Sapphire Energy – $139 млн – Сан-Диего
  6. Box – $125 млн – Маунтан-Вью
  7. Harvest Power – $112 млн – Уолтхам (Массачусетс)
  8. Elevance Renewable Sciences – $104,3 млн – Болингбрук (Иллинойс)
  9. Fab – $108 млн – Нью-Йорк
  10. Donuts – $100 млн – Беллевью (Вашингтон)

Крупнейшие венчурные выходы (не считая IPO) в 2012 году:

  1. Boston Biomedical – $2,630 млн – Норвуд (Массачусетс)
  2. Cameron Health – $1,350 млн – Сан-Клементе
  3. Nicira Networks – $1,260 млн – Пало-Алто
  4. Yammer – $1,200 млн – Сан-Франциско
  5. Avila Therapeutics – $925 млн – Уолтхам (Массачусетс)
  6. Kiva Systems – $775 млн – Норт-Реддинг (Массачусетс)
  7. EUSA Pharma – $730 млн – Лангхорн (Пенсильвания)
  8. Instagram – $715 млн – Сан-Франциско
  9. Merchant e-Solutions – $670 млн – Редвуд Шорз
  10. Buddy Media – $612 млн – Нью-Йорк

25
Dec 12

Оффлайновая торговля – крупные торговые центры начнут терять клиентов

В рождественский день, канун которого в потребительском обществе знаменуется затариванием себя и знакомых продуктами материального характера, имеет смысл поговорить о торговле. Вначале New York Times рассказывает, что онлайн-магазины придумали такую интересную штуку – за энную сумму они снимают оффлайновое пространство в торговом центре, где пользователи могут “повертеть в руках” а также примерить продукт, который затем покупается все равно в онлайне:

EBay and Etsy are testing temporary stores, while Piperlime, the Gap Inc. unit that was online-only for six years, opened a SoHo store this fall. Bonobos plans to keep opening stores, and Warby Parker, the eyeglass brand, will soon open a physical location.

Потом Джефф Джордан, партнер из Andreessen Horowitz, занимающийся там сектором электронной (и не очень) коммерции, опубликовал весьма пессимистические итоги года для оффлайновой торговли. Две колонки отражают суммарный рост продаж в магазинах по сравнению с прошлым годом и темпы открытия новых магазинов. Вторая помогает оценить оптимизм торговца, первая – гибкость топ-менеджмента торговца, а вот средняя – состояние рынка и желание потребителя доставать кошелек, так как оцениваются строго рост продаж без учета новых магазинов.

Как видно по цветовой гамме (зеленый – рост, красный – падение, желтый – так себе, стояние на месте), за исключением некоторых ритэйлеров, которым удалось победить апатию потребителей за счет открытия новых магазинов (Ross, Nordstrom, Dick’s Sporting Goods, Limited, Foot Locker), большинство крупных торговых сетей никакими потрясениями похвастаться не могут, что и отражается в спросе на площади в торговых центрах:

Джордан ссылается на статистику Green Street Advisors в Wall Street Journal, где утверждается следующее:

Green Street Advisors, an analysis firm that tracks REITs, has forecast that 10% of the roughly 1,000 large malls in the U.S. will fail within the next 10 years and be converted into something with far less retail. That’s a conservative estimate; many mall CEOs predict that the attrition rate will be higher.


24
Dec 12

Пивот Cherry – частный случай или неработоспособность интернет-диспетчерской модели?

Мобильное приложение Вишенка, позволяющее заказать автомойку по месту стоянки, теперь будет заниматься чем-то другим. Идея была проста – машину можно было оставить в каком-то общедоступном месте (на улице, на корпоративной стоянке), после чего с помощью мобильного приложения, которое уже знало о месторасположении клиента, заказать "мобильную мойку" авто. В зависимости от безопасности стоянки в машине можно было оставить и ключи, попутно заказав очистку салона.

Cherry в данном случае выполняла модель интернет-диспетчера – мобильной автомойкой занимались независимые предприниматели, для которых Cherry была генератором лидов и с которых стартап получал свои комиссионные. Идея интернет-диспетчерского бизнеса предполагает, что вот есть некая масса профессионалов своего узкого дела, которая не очень просекает проблемы интернет-маркетинга, мобильных приложений, обслуживания клиентов и биллинга. С другой стороны есть мы, понимающие толк в создании сайтов и мобильных приложений, в подключении нужных платежных систем, в продвижении в поисковиках и социальных сетях. Они, т.е. профессионалы, будут получать заказы и выезжать по вызову. Клиент, в зависимости от качества выполненной работы, будет оставлять позитивные и негативные отзывы, на основе чего мы будем делать административные выводы и распределять вызовы в пользу тех, кто оставляет клиентов довольными. Мы же тем временем будем программировать все более удобные интерфейсы, попивать пино нуар, наблюдая за океанскими волнами и периодически выступать на профильных конференциях, рассуждая о смене бизнес-моделей в различных отраслях.

Почему модель, подобная Cherry, может дать сбой?

Комментатор с сайта Hacker News в свое время оперировал сервисом машинной мойки по вызову. Отрасль существует уже несколько десятилетий, и до появления мобильных приложений была завязана либо на телефонные заказы, либо на контракты с крупными офисными парковками, где раз в неделю сотрудники офиса могли потешить свою лошадку шампунем и дезодорантом, просто оставив ее в нужном месте на стоянке. Основная проблема бизнеса – текучка кадров и уход от низкооплачиваемой отрасли любого человека, кто нашел хоть что-нибудь получше. Постоянная текучка сказывается на профессионализме сотрудников и качестве сервиса, и если в случае присутствия на офисной стоянке менеджер мойки может хотя бы создать видимость организованной работы, то направление случайных гастербайтеров от имени своей компании рано или поздно подпортит репутацию компании.

Я это заметил на собственном опыте. Когда однажды мне в лобовое стекло влетел камешек, сделав огромную трещину, я решил воспользоваться одним из многочисленных мобильных сервисов. Приехавший мужик с работой справился, но своими сапожищами умудрился обтереть нековровую часть салона, и эти следы видно и по сегодняшний день. Никакой финансовой экономии в плане использования мобильного стекольщика не было – мне в актив шли лишь два-три часа, которые я мог провести на работе вместо того, чтобы ехать на станцию техобслуживания и проторчать там, но после такого опыта в следующий раз я точно не поленюсь и поеду на СТО.

Другой раз ежедневная купонная рассылка напомнила мне, что неплохо бы периодически чистить вентиляционные каналы собственной резиденции. Какая-то мобильная контора (в этом бизнесе, понятное дело, работают только на выезд) приезжает с таким специальным пылесосом и чистит все воздуховоды. В назначенный день я отправил жену и ребенка на длительную прогулку, сам же остался дома только для того, чтобы ни через час, ни через два ко мне так никто и не приехал. Оператор на другом конце убедительно извинился, сославшись на проблемы с оборудованием и предложил новое время, но поскольку выходных в расписании было уж совсем мало, я вежливо отказался и получил возврат денег. Позже отзывы на Groupon и на сторонних сайтах рецензий намекнули на то, что проблемы возникли не у одного меня.

Что в автомойке, что в замене автостекла, что в очистке воздуховодов расчет идет на дешевую рабочую силу и возможность предлагать услуги массовым пользователям за счет использования этой рабочей силы в качестве подрядчика. Такая модель (основываясь на решении Cherry и моих двух случаях из жизни) кажется ущербной, так как плохие подрядчики не нравятся клиентам, которые рано или поздно переносят свое недовольство на контору-диспетчера. Единственное, что работает – это сектор, позволяющий предоставлять свои услуги дороже, а не дешевле, чем остальные, за счет предоставления премиальных услуг.

Как пример – Uber, который предоставляет не просто такси, а автомобили представительского класса по цене, слегка более высокой, чем такси, но не настолько высокой, чтобы быть дороже конкурентов в премиум-секторе. О бизнес-модели Uber можно узнать из этого выступления Тревиса Каланика на конференции Startup School инкубатора YCombinator. Подрядчики Uber сами покупают свои машины, и для многих Uber – это единственный канал заработка. Когда на человеке висит кредит на автомобиль представительского класса, то вопрос быстрой текучки кадров и плохого сервиса становится проблемой подрядчика, а не диспетчера.

Во всех же остальных вариантах стартап, решивший разумно направлять дешевую рабочую силу, рано или поздно сдаст позиции из-за слишком уж запятнанной подрядчиками репутации.


20
Dec 12

Сервис умного парсинга электронных сообщений теперь доступен внутри Gmail

Существует целый ряд идей, коммерческих и не только, которые оптимизируют работу электронной почты. Не в последнюю очередь их подстегнуло эссе Пола Грэма об амбициозных идеях для стартапов, где он, в частности, утверждает:

Email was not designed to be used the way we use it now. Email is not a messaging protocol. It’s a todo list. Or rather, my inbox is a todo list, and email is the way things get onto it. But it is a disastrously bad todo list.

На адрес TripIt зарегистрированные пользователи могут отсылать бронь от авиалиний, гостиниц, арендаторов автомобилей и туроператоров, на основе чего Tripit составит расписание предстоящей поездки (стартап сделал выход более крупному игроку два года назад), MyCabbage пройдется по электронному ящику дабы выбрать и распарсить купоны, купленные пользователем на многочисленных сайтах конкурирующих с Groupon и LivingSocial, Asana предлагает пользователям их таск-менеджера использовать его в качестве клиента для электронной почты, где каждое новое сообщение – это задача, которую можно приоритизировать, объединять с другой и т.д.

Google запустил ряд сервисов на платформе Gmail. При подписке на эксперименты Gmail можно полагаться на фильтры, парсящие уведомления о покупках у онлайн-продавцов, сообщения о брони гостиниц и ресторанов, а также информацию о мероприятиях, на которые записался пользователь.


20
Dec 12

Почему через год тысячи стартапов уже не будет в живых

Сегодня каждый посетитель AngelList может наблюдать примерно такую картину:

image

image

image

Спрос на качественные стартапы как никогда высокий, что породило общественное мнение, что налицо ангельский пузырь. CB Insights немного раскрыла завесу в плане финансирования в Кремниевой долине и подтвердила что, таки-да, ангельский рынок переживает свои лучшие времена (с точки зрения привлечения капитала), венчурный рынок переживает свои обычные времена и инвестирует примерно в те же объемы, что проблематично, так как в скором будущем приведет к худшим временам на ангельском рынке (с точки зрения инвесторов, стартапы которых так и не подняли раунды А и Б), и уже в отдаленном будущем к оттоку капитала с ангельского рынка, поскольку в плане ROI легче купить какой-то SCHB или SCHX.

Количество посевных сделок:

seed investing activity

Количество венчурных раундов А:

series A financing

Теперь же процент посевных сделок, которые обернулись продуктом, в который готовы вкладываться венчурные инвесторы:

follow-on investment percentage

Как видно, кто не успел проинвестировать в третьем квартале 2011 г., тот имел шанс слушать различные качественные питчи типа инстаграма для собаководов и стотысячную мобильную игру, которая порвет Angry Birds от и до. В итоге, как сообщает CB Insights, в будущем примерно 1,000 стартапов так и не получат дальнейшего раунда, что привлечет к потере ангельского капитала в $1 млрд (что в принципе является приемлемой потерей для рынка, на котором в годы кризиса инвестировалось $20-25 млрд в год), после чего фаундеры и даже ко-фаундеры пойдут трудоустраиваться в крупные и средние компании, что несколько ослабит спрос на рабочем рынке и конкуренцию между рекрутерами.


19
Dec 12

Из прочитанного: I’m Feeling Lucky

Зачастую биографические книги о жизни в компании воспроизводят пирамиду Болотова, где вокруг снуют положительные персонажи (обычно соглашающиеся с автором либо помогающие его карьере) и негативные сотрудники (все мешающие жить, с чем негативные личности иногда даже не согласны). I’m Feeling Lucky Дагласа Эдвардса (сотрудник номер 59 в Google) в этом плане читается лучших других из-за некоторых особенностей повествования:

  • Эдвардсу (начальная роль которого – marketing guy) постоянно приходится доказывать необходимость маркетинга для технологической компании, в процессе читателю предлагается самому оценить, где прав Эдвардс, а где – противоборствующие стороны.
  • Эдвардс пришел в Google из компании "старого типа" (San Jose Mercury News – газета, где все бегают под начальником) и не отрицает влияния предыдущего работодателя на его мировоззрение.
  • Эдвардс, хотя и сетует на status quo в технологической компании, где вэбмастер мог выложить на сайт что угодно без согласования с отделом маркетинга, мыслит рационально и быстро сдает позиции, защищать которые не имеет смысл.

В книге описываются многие моменты из ранней жизни Google как стартапа, политика найма персонала, несколько экстренных мер (типа перемещения серверов в дата-центре, для которого на выходные выходили на работу все сотрудники), плюс принципы работы Сергея и Ларри во время, когда в компании число сотрудников не перевалило за трехзначное. Интересно проследить за перетягиванием одеяла, когда первоначальные решения принимаются на небольшом совещании, где присутствуют основные разработчики, Марисса и со-основатели компании. Постепенно такие тусовки стали слишком неэффективными (каждый хочет поумничать перед основателями), и Марисса начала сужать круг фигурантов.

Что Эдвардса периодически бесит (хотя в прошедшем времени он судит о событиях весьма флегматично) – это видимость контроля в компании, которая основана и управляема программистами. Автор согласовывает какую-то строку из сферы своего влияния, скажем, логотип и внешний вид новозапускаемого сервиса, только для того, чтобы на следующее утро увидеть на странице что-то другое, так как программист, работающий в ночь, не посчитал текст либо графику приемлемой, быстро отправил коммит и обновил внешний вид на всех серверах.

Либо просто несогласованность действий – Эдвардс месяц тратит на устаканивание брэндинга, согласно которому все сервисы Google будут носить имя компании и существительное общего плана, описывающее их суть – Google Images, Google Directory, Google Video и т.д. Но вот народ придумывает поисковик по товарам под рабочим названием Froogle. Постепенно Эдвардс осознает, что главный разработчик так и планирует толкать продукт на рынок под брэндом Froogle. Что не только не соответствует стратегии брэндинга, описанной выше, но и не переводится нормально на другие языки, поддерживаемые языком, требует собственного логотипа (вместо логотипа Google и существительного стандартным шрифтом) да и слегка обманывает пользователя – поисковик не помогает "экономить", как обещает его рабочее название (frugal), он просто показывает цены, возлагая необходимость сортировки на посетителя. Но на круглом столе, где обсуждается запуск нового проекта Сергей настолько одержим необходимостью запустить поисковик по товарам перед Рождеством, что он быстро соглашается на Froogle, считая, что название даже прикольно.

У Эдвардса также свое мнение касательно места менеджеров продуктов в компании. Разработчики в принципе позитивно отнеслись к появлению в Google подчиненных Джонатана Розенберга, так как им можно было зааутсорсить такие неприятные для разработчика обязанности, как согласование запуска проекта, беседы с юристами, прогонку тестов на пользователях и т.д. Взаимодействие отдела маркетинга и менеджеров продуктов не было документально оформлено (да и не может оно быть четко разграничено в стартапе, где всегда не хватает рук), в итоге то менеджеры продуктов делали свой маркетинг, то, наоборот, звали подчиненных Эдвардса быстренько "согласовать" запуск за 15 минут до оного, дабы потом привселюдно говорить, что типа готовы в люди выйти, да маркетинг не дает.

Книга является интересным пособием по корпоративной психологии в процессе бурного роста компании, дает неплохое понятие того, чего стоит ожидать нетехническому человеку в технологической компании, и содержит кучу интересных историй касательно ранней истории Google – Эдвардс ушел из компании в 2005 г. Отрывок из первой главы книги можно прочитать в Wall Street Journal.