19
Aug 14

Венчурное финансирование и полезность pro rata

Недавно на профиле Дэйва Макклюра из 500 Startups разгорелась интересная дискуссия о правах pro rata. Фонду, судя по этой записи, не дали возможность участия в следующем раунде. Для большинства венчурных фондов это проблематично, так как инвестиционная модель (вот в частности модель 500 Startups, но в общих чертах она применима практически ко всем участникам венчурного рынка, кроме специализированных игроков типа Coatue) предполагает обширное участие в ранней стадии финансированиx, относительно активное участие в следующей стадии, и избирательное участие в последних стадиях финансирования, когда уже ясно, что компания из стадии запуска вышла на стадию самостоятельного роста. При этом даже если фонд не участвует в более поздних стадиях финансирования (которые запросто могут требовать девятизначных вложений), право pro rata является колл-опционом, и у него, соответственно, появляется цена. Цена эта редко конвертируется в денежные единицы путем продажи, но вот в партнерско-человеческие отношения между венчурным капиталистом в раннем фонде и венчурном капиталисте в позднем может конвертироваться весьма и весьма.

В дискуссии принял участие Трэвис Каланик из Uber, который весьма и весьма негативно отозвался о pro rata. Тема, кстати, уже поднималась в Venture Deals с общей рекомендацией предпринимателю избегать юридического закрепления дальнейших инвестиций, и вот почему. Предоставление инвестору в нынешнем раунде права на пропорциональное участие в дальнейшем раунде может привести к двум результатам:

  1. он воспользуется этим правом
  2. он не воспользуется этим правом

Налицо проблемы со вторым результатом. В момент поднятия компанией следующего раунда один из инвесторов в предыдущем раунде отказывается принять в нем дополнительное участие. Причин у инвестора может быть сколько угодно – он достиг нужного уровня диверсификации в проектах, сумма для него неподъемная, он уже вложил в стартапы все, что планировал, и остальные деньги вложил в другие инвестиционные инструменты. Для новых инвесторов, впрочем, это дает лишь один, весьма негативный, сигнал – инвестор из предыдущего раунда от дополнительного участия отказался.

В случае первого результата проблема негативного сигнала нивелирована, но обстоятельства раунда могут складываться так, что у компании появился стратегический инвестор, либо же венчурный участник хочет участвовать самостоятельно, либо же раунд предполагает значительный найм сотрудников, либо расширение через покупку других компаний, и опционный пул и так уже растянут до неприличного уровня. Даже в случае отсутствия всех этих обстоятельств участие дополнительного капитала в раунде просто потому, что он может в нем участвовать, размывает нынешних акционеров компании, включая основателя (-ей). Цитируя Трэвиса Каланика:

Founders often end up with less than 10% of their company. A solo founder who can have 20% of his company instead of 10% because he fended off pro rata… that’s a serious difference.

Поэтому в интересах основателя с самого начала отбить охоту у инвесторов говорить о pro rata. Снова цитируя Каланика и раунды Uber:

I pitch this to new shareholders from the start, telling them before the round really gets underway, that the founders’ interest is that existing shareholders get as little pro rata as possible and ideally get none, and that I will do crazy sh*t to make that happen.


19
Aug 14

Компании через призму зубных щеток

The New York Times приводит интересную цитату из вокабуляра Google – является ли компания (которую предполагается купить) “зубной щеткой”? Пользуется ли человек ее услугами каждый день и если да, то облегчает ли она его жизнь? Характерная особенность поглощений таких компаний (и NYT приводит три примера – Apple и Beats, Facebook и Oculus VR, Google и Waze) – это пренебрежение финансовыми показателями компании и (как следствие) отказ от участия инвестиционных банкиров и брокеров в процессе покупки.

На этом фоне спросом пользуется теория и практика создания привычек на основе продукта, производимого компанией. Две неплохие книги, прочитанных в разные периоды за последние несколько месяцев, это

  • Hooked: How to Build Habit-Forming Products – как и следует из заголовка, исследует удачные продукты, которые входят в ежедневную рутину пользователей. Автор, Нир Эял, также поддерживает интересный блог, на основе которого и появилась книга. В основу формирования привычки Эял ставит создание триггера – использования события, которое точно произойдет в жизни пользователя, и использование его для напоминания о своем продукте. По аналогии с зубной щеткой, где практически каждый после пробуждения неизбежно идет в ванную и чистит зубы подобное постоянство сумели воспроизвести в своих мобильных приложениях, скажем, Facebook и Twitter, пользователи которых неизменно открывают эти приложения при наличии свободной минутки.
  • Contagious: Why Things Catch On преследует примерно ту же цель, что и предыдущая книга, но также включает анализ аспектов виральности. Почему некоторые видеоклипы на YouTube генерируют девяти- и десятизначное число просмотров, а другие прозябают на страничке своего создателя? Более того, почему некоторые клипы, до этого звезд с неба не хватающих, внезапно привлекают внимание миллионов, типа вот этого феномена? И почему этот феномен взлетел, а другие – нет? Автор – профессор маркетинга в Уортоне, поэтому в книге присутствует академический подход – попытка категоризации критериев, на основе которых в дальнейшем можно предсказать виральность и популярность контента. Вторая глава, что интересно, тоже посвящена триггерам.

Обе книги в целом используют ту же терминологию, что помогает, если читать одну за другой – не надо переключать внимание на освоение терминов. Книга Эяла заинтересует в основном менеджеров продукта ну и всех остальных, у кого в должности есть слово “продукт”. Бергер пишет свою книгу как маркетолог, т.е. подход больше с точки зрения манипуляции рынком на основе готового продукта, но в случае стартапов, где дизайном, разработкой и продвижением продуктов занимаются одни и те же люди, четкой черты “эту книгу должны читать менеджеры продуктов, а эту – отдел маркетинга” не проведешь.

Еще один интересный автор, который несколько раз публиковал свои статьи в блоге Нира Эяла – это Макс Оглес, готовящий на данный момент (surprise!) свою книгу. Его подход отличается от вышеперечисленных авторов – в своих статьях Оглес рассматривает аспекты самоулучшения через развитие новых привычек. Самый простой пример – заставить себя отжаться десять раз каждый раз, когда наливаешь новую чашку кофе. Секрет сохранения подобных привычек – это дальнейшая самомотивация, и многие статьи автора посвящены этому аспекту.


02
Aug 14

Кто, как и когда пользуется мобильными приложениями

Миграцию с компьютеров на мобильные устройства проиллюстрировал Nielsen.

Сравнивая четвертые кварталы в 2011, 2012 и 2013, можно увидеть, что на среднестатистическом телефоне растет как число приложений, так и время, проведенное в них:

Приложениям все возрасты покорны, но пожалуй, самое удивительное – это наличие в среднем 22 используемых приложений у мобильных пользователей возрастом в 55 лет и старше. Традиционно в компьютерном мире это были люди, которых надо было учить пользоваться мышкой и по нескольку раз на день напоминать, как запускать интернет:

Последняя таблица – распределение времени по типу приложений, рассматриваются четвертые кварталы 2012 и 2013 гг. Совсем никакие темпы роста у финансовых и туристических приложений – у первой сферы никаких прорывных проектов за исключением “проверить баланс своего счета” особо и не было, а вот у второй, несмотря на вроде как еженедельный запуск новых проектов, можно констатировать апатию со стороны пользователей (и трудности прорыва на рынок, если смотреть на данные с точки зрения разработчика).


02
Aug 14

Электрический самолет на одного за $40,000

Калифорнийская GreenWing International (которая отделилась от китайского производителя Yuneec) принимает заказы на одноместный электрический самолет (точнее, на конструктор самолета) eSpyder. Цена вопроса – $39,990. Самолет весом в 186 кг (к которому можно добавить примерно 100 кг веса летчика с багажом) пролетит на максимальной скорости 109 км/ч примерно час, а с рекомендуемым эконом-вариантом в 60 км/ч примерно полтора часа. Заряжать батарею с нуля после этого придется, правда, часа два, т.е. для полетов на более длинные дистанции eSpyder пока не готов.

image

image

Журнал Plane & Pilot в октябре прошлого года протестировал самолет в небе Висконсина и остался весьма доволен, на сайте производителя есть видео, записанное в кабине eSpyder в процессе полета. Модель сертифицирована в Германии, и судя по сайту производителя, не более того.


16
Jul 14

Любимая бизнес-книга Билла Гейтса – избранные главы

Несколько дней назад Билла Гейтса спросили о его любимой книге о бизнесе. На удивление, это книга из шестидесятых, т.е. казалось бы чему она может научить создателя крупнейшей компании, в абсолютно новой индустрии? Удивление слегка спадает, когда Гейтс упоминает, что посоветовал ее Уоррен Баффетт (30-го года рождения), да и посоветовал уже в 1991 г., когда бизнес-проект Гейтса уже давно вышел из стадии стартапа, т.е. для Гейтса эта книга о бизнесе представляла больше развлекательное чтиво, чем руководство к действию или пособник по решению насущных проблем. Business Adventures Джона Брукса продается и по сегодняшний день, даже в электронном формате, но поскольку книга является компиляцией (поучительных) историй из жизни компаний, а сами истории публиковались в виде отдельных статей, прочитать значительную ее часть можно и в онлайне:

  • Уютный сайтик Гейтса выложил главу Xerox Xerox Xerox Xerox в формате PDF
  • Журнал The New Yorker, публиковавший Брукса в шестидесятых, открыл доступ к отсканированному архиву журналов (что интересно само по себе, посмотреть рекламные блоки того времени, заценить шрифты, заказать путевку в Багамы за несколько десятков долларов), где фигурируют следующие статьи:
    • Piggly Wiggly – история гендиректора, который боролся с биржевыми шортами, но в итоге проиграл
    • Edsel 1 и Edsel 2 – история автомобиля Edsel компании Ford, который долго проектировался, с грандиозной помпой был представлен публике, после чего провалился
    • Privateer 1 и Privateer 2 – история испанского бизнесмена-проходимца Хуана Марча, содержащая удивительные параллели с современностью – приближенный к корумпированным чиновникам испанский финансист умудрялся делать деньги на каждом из проектов и как-то с помощью нужных институтов власти сумел прибрать к своим рукам крупнейшую энергетическую компанию Испании, “уговорив” некий провинциальный суд объявить ее банкротом, после чего молниеносно уведомить о таком повороте дел держателя реестра и на скорую выпустить новых акций, но уже на свое имя

08
Jul 14

Музыкальный рынок 2014 года и влияние его на музыку как вид искусства

Variety публикует итоги первой половины этого года на музыкальном рынке. Помнится, еще не так давно Apple кардинально изменила музыкальный рынок, уговорив лейблы продавать треки за 99 центов, пускай даже в ущерб альбомам. Сегодня же операторы, продающие подписку на стриминг музыкального каталога, проделали точно такую же операцию с цифровыми треками, которые все меньше покупают поштучно:

Digital track sales dropped 13% to 593.6 million, in comparison to 682.2 million moved in the same period last year.

Альбомы тоже упали, но эта тенденция уже традиционна:

total album sales in all formats plunged nearly 15%, with sales of almost 121 million, versus 142 million sold in the first six months of 2013.

На фоне инфографики, описывающей положение дел в музыкальной индустрии сегодня и 10 лет назад, свое видение рынка в Wall Street Journal опубликовала Тэйлор Свифт.

В видении присутствуют следующие тезисы:

  • Несмотря на постоянное падение продаж альбомов, для многих музыкантов предметом искусства является именно полноценный законченный альбом, а не набор треков, в итоге падение продаж, как считает Свифт, выйдет на определенное плато.
    • I’d like to point out that people are still buying albums, but now they’re buying just a few of them. They are buying only the ones that hit them like an arrow through the heart or have made them feel strong or allowed them to feel like they really aren’t alone in feeling so alone.
  • Поскольку для таких музыкантов предметом искусства является именно альбом и музыка, вряд ли когда-то музыка будет бесплатной, а доходы музыканта делаться из гастролей и продаж атрибутики. Задача музыканта – внести в свои произведения эмоциональный контекст:
    • There are always going to be those artists who break through on an emotional level and end up in people’s lives forever. The way I see it, fans view music the way they view their relationships. Some music is just for fun, a passing fling (the ones they dance to at clubs and parties for a month while the song is a huge radio hit, that they will soon forget they ever danced to). Some songs and albums represent seasons of our lives, like relationships that we hold dear in our memories but had their time and place in the past.
  • Что касается гастролей, каждое выступление должно удивлять зрителя и запомниться ему чем-то уникальным – заигранную концертную программу он уже наверняка посмотрел на YouTube.
  • Люди перестали просить автографы, все хотят сфотографироваться.
  • Жанры перестали быть четкими – увеличилось предложение музыки, и на фоне этого увеличились источники вдохновения для музыкантов, которым интересно брать понемногу из разных жанров и делать что-то свое.

28
Jun 14

Долгосрочная жизнеспособность SAAS-модели

В презентации SAAS Money Metrics от Institutional Venture Partners присутствует слайд с перечислением ЕБИТДЫ крупных SAAS-компаний, некоторые из которых в последнее время либо вышли, либо готовы выйти на публичные рынки, где волки Уолl-Стрит устроили им весьма холодный прием (график акций компании Marketo приведен ниже).

image

image

Открытый вопрос индустрии – работают ли SAAS-модели?

Andreessen Horowitz, в портфеле которого можно найти и SAAS-компании, уверен, что работают. Аргументы очевидны – к SAAS-компаниям идут, дабы аутсорсить некую часть своего бизнеса, идут только после того, как внутри компании оценили вариант построить все самому и решили остановиться на SAAS-решении (т.е. финансовое крыло компании дло добро, так как считает Total Cost of Ownership SAAS-продукта ниже), а вот уйти от него весьма непросто, так как если все настроено правильно и работает, то переходить на другого вендора – геморрой еще тот, и не каждый CIO такое одобрит, а если и одобрит, то многие SAAS-продукты настолько дешевы, что подпадают под бюджеты подразделений и отделов, которые будут грудью стоять за того вендора, который прижился в их конретной ситуации.

Уол-Стрит же применяет к SAAS-компаниям метрики коробочных продавцов софта, где лицензия на какой-то Oracle продается на пять лет вперед и стоит $50,000, которые компанией-продавцом сразу же занесены в бухгалтерию за квартал, в котором лицензия была продана. В то время как SAAS-компания, продающая тот же софт по цене $10,000 в год или $850 в месяц за квартал в своей финансовой отчетности могут показать 3 месяца по $850 каждый. И если сравнивать Oracle с квартальной выручкой $50,000 и SAAS-вендора с квартальной выручкой $2,550

Самый известный аргумент против написан SAAS-вендором Джейсоном Коуэном, который продает народу по SAAS-модели платный WordPress-хостинг. По словам Коуэна, при оценке SAAS-бизнеса нужно смотреть на аннулированные контракты, либо, поскольку речь о SAAS, где клиент теоретически продолжает оставаться в системе, но просто перестает пользоваться сервисом и не крутит счетчик, позволяющий снимать деньги с его кредитки, на аккаунты, выручка с которых резко упала. Таких показателей может быть несколько:

  • процент клиентов, которые разорвали контракты за последний день, неделю и месяц
    • из них процент новых клиентов, которые после пробного периода просто перестают пользоваться сервисом (этот показатель всегда будет выше основного и иногда куча новых клиентов месяцем позже приведет к куче аннулированных контрактов, что загадит общую статистику)
  • общее количество разорванных контрактов за последний день, неделю и месяц
  • процент разорванных контрактов за всю жизнь компании (должен идти вниз в успешном бизнесе, так как новых клиентов постоянно прибывают)
  • процент разорванных контрактов, где клиент потом вернулся

По словам Коуэна понять причину разрыва контрактов – это понять перспективность SAAS-модели в целом. В некоторых случаях, типа Marketo, затраты на привлечение новых клиентов только теоретически снизятся в светлом будущем, реальной же является ситуация, где бизнес теряет столько же клиентов, сколько находит, и не является жизнеспособным:

There’s a tacit assumption that if only we just stopped spending to grow, we’d be profitable.  Thus, this “really is” a profitable company, and the only reason it’s not is growth, which means market domination, which is a Good Thing.

The fallacy is: That time never comes.  No company stops trying to grow!  The mythical time when growth rates are small so the company reaps the rewards of having a huge stable of profitable customers never arrives.  When do you “show me the money?”

It’s worse. Growth becomes harder and harder for SaaS companies because of cancellations.  Even with a great retention rate (e.g. 75%/year), you have to replace 25% of your revenue with new — which means unprofitable – customers just to break even in top-line revenue!  More losses, more unprofitability.


27
Jun 14

Опт, розница и круговорот бизнес-моделей

Джастин Фокс в Harvard Business Review обращает внимание на давнюю цитату Марка Андриссена, которую тот сам приписывает гендиректору Netscape Джиму Барксдейлу – все бизнес-модели построены на создании оптовых пакетов из чего-то, что сегодня продается в розницу (bundling) и раздроблении оптовых пакетов с целью розничной продажи (unbundling).

  • Музыкальная индустрия продавала альбомы музыкантов (опт), после чего пришла Apple и через магазин iTunes начала продавать треки за 99 центов (розница). Последним инноватором является Spotify, которая за $10 в месяц продает подписку (опт).
  • Ранние производители ПК делали упор на вертикальную интеграцию, после чего пришел Microsoft и сделал рынок розничным – компьютеры производила одна компания, мониторы к ним – другая, принтеры и мыши – третья, а ПО писалось в четвертой и пятой.

20
Jun 14

Мобильный рынок в 2014 и 2019 гг от Ericsson

Ежегодный отчет компании Ericsson о состоянии дел на мобильном рынке содержит ряд интересных цифр плюс прогнозы касательно развития мобильного рынка через пять лет. Основной бизнес Ericsson сегодня – это продажа оборудования мобильным операторам, в итоге изрядное количество страниц в отчете посвящено оборудованию, которое стоит закупать на телефонные вышки, но компания также старается предсказать модель поведения пользователей.

6,8 млрд мобильных пользователей в первом квартале 2014 г., более 2 млрд подписчиков платит за мобильный интернет.

image

К концу 2019 г. Ericsson прогнозирует 9,2 млрд мобильных пользователей.

image

Из них 2,6 млрд платных LTE-подписок.

image

Continue reading →


17
Jun 14

Из прочитанного: Without Their Permission

Половина книги – автобиография, другая половина – жизненный манифест основателя проектов Reddit и BreadPig, а нынче инвестора Алексиса Оханияна. Первая половина пестрит различными историями из жизни раннего Reddit (до его продажи Conde Nast, после чего Оханиян отработал положенное контрактом время и уехал в Армению заниматься микрофинансированием), примерами становления новых звезд интернета (получивших славу в том числе и через Reddit), примерами самоорганизации разношерстных групп, временно объединенных единой целью (протест против законопроекта SOPA, продвигаемого мэйнстримовыми контент-компаниями). Вторая половина посвящена общественно-политическим взглядам автора и его видению современного бизнеса в интернете. Нередко одно и другое совпадает – люди, которые экспериментируют с различными мелкими проектами, рано или поздно находят свою нишу и делают если ни интернет-компанию, то проект, полезный обществу, типа DonorsChoose.org.

Смысл заголовка: интернет – это открытая среда, где каждый может экспериментировать со своими проектами без особого на то разрешения от других участников интернета. Именно поэтому интернет стоит оградить от потуг (американских) законодателей как-то его ограничить, так как грамотно ограничить они его все равно не смогут, а вот ущемить процессы создания новых проектов – могут еще как. Между тем, самые успешные проекты современности делались на относительно белом холсте – Ларри Пейджу и Сергею Брину для создания своего поисковика не требовалось искать разрешения у Альтависты и пр., создатель сайта DonorsChoose, помогающего учителям, просто сделал проект, предоставляющий адресную помощь учителям, без согласования его с соответствующими ведомствами и профсоюзами. Ценность интернета в его открытости для всех, поэтому на любые потуги это изменить (SOPA предусматривала возможность закрытия всего сайта при наличии одной страницы с нарушением авторских прав, провайдеры на данный момент лоббируют возможность тарификации сайтов на предмет приоритетной отгрузки именно их пакетов) следует реагировать резко негативно.

Оханиян приводит слова своего со-основателя Стива Хоффмана о программировании как главной профессии 21-го века. Можно часами вести разговоры об абстрактных проектах и идеях, но человек, который написал даже базовый прототип своего проекта, уже сделал значительный рывок вперед, и к нему инвесторы и потенциальные клиенты будут относиться серьезней, чем к тем, кто только набросал базовые скриншоты и находится в поиске технического исполнителя.

Книга читается весьма бегло и написана с хорошей долей юмора, но особой информативной ценности не несет. Принципы ведения бизнеса от Оханияна весьма рациональны и общеизвестны (учись программировать, расширяй круг личных знакомств, всегда экспериментируй с несколькими проектами на стороне, записывай случаи, когда пришлось столкнуться с какой-то проблемой, которую можно решить через ПО), никаких особо сочных деталей о ранней стартаперской среде (Reddit был участником первоначального набора компаний YCombinator, когда инкубатор жил еще в Массачусетсе) нет, информацию о многих проектах, описываемых автором, читатель, следивший за новостями, знает и так. Одна из тех книг, которую прочитал – ну и ладно, не помешает, а не прочитал – невелика потеря.


26
May 14

Из прочитанного: The Outsiders

Уильям Торндайк пытается дистиллировать качества успешного гендиректора. Подобных книг на одной только полке в книжном магазине десяток с лишним, не говоря уж о каталоге Амазона, многочисленных журнальных статьях с этими самыми гендиректорами на обложках, case studies от бизнес-школ и т.д. Успех в книге Торндайка – это максимальный рост цен акций в период пребывания конкретного СЕО во главе доверенной ему компании.

При этом из анализа следует исключить бабочек-однодневок, чей успех на бирже мотивирован финансовыми махинациями – акции компании VA Linux Systems, как мы помним, в первый день выхода на публичные рынки подскочили на 698%, а до этого лидером биржевых IPO была компания TheGlobe.com, акции которой в первой день подпрыгнули на 606%, но где обе компании сегодня? Из списка также выпадают “легендарные” СЕО типа Джека Уэлча (General Electric) и Луи Герстнера (IBM), так как их мастерство проявилось в другом контексте – внедрение новой корпоративной дисциплины и разворота компаний-громадин в условиях быстро меняющегося рынка. Но в то же время ни рост акций GE за период правления Уэлча, ни рост акций IBM за период правления Герстнера инвестора в целом не обогатили.

В итоге Outsiders – это фокус на восьми гендиректорах, за длительный период правления которых их компании в плане роста капитализации опередили не только рынок в целом, и не только свой сектор в частности, а и исторические показатели других успешных компаний. Первой точкой отсчета в этом рейтинге является цена акции в день прихода на работу нового гендиректора, последней точкой – либо цена акции в момент его ухода, либо же, в случае все еще работающего СЕО, цена акции в день утверждения книги редактором.

Ниже график из пролога к Outsiders сравнивает рост акций на рынке в целом (индекс S&P 500), рост компании General Electric при легендарном гендиректоре Джеке Уэлче и восьми компаний, управляемых гендиректорами-“аутсайдерами”, героями книги, которые пришли в индустрию со стороны. График как единицу измерения использует множитель индекса S&P 500 за это же время – понятное дело, что для самого индекса (линия точечным пунктиром) этот множитель будет константой.

image

В главах в качестве инструмента измерения используется доллар, проинвестированный в индекс S&P 500, тот же доллар, но в портфеле сектора, к которому принадлежит рассмотренная компания (так как понятно, что изменение цен на акции, скажем, конкретного производителя автомобилей, бессмысленно без оценки сектора в целом) и тот же доллар, вложенный непосредственно в акции рассматриваемой компании.

В книгу попало 8 гендиректоров:

Том Мерфи (Capital Cities Broadcasting)

image

Генри Синглтон (Teledyne)

image

Билл Андерс (General Dynamics)

image

Джон Мэлоун (TCI)

image

Кэтрин Грэм (Washington Post Company)

image

Билл Стириц (Ralston Purina)

image

Дик Смит (General Cinema)

image

Уоррен Баффет (Berkshire Hathaway)

image

Как видно, компании, проанализированные Торндайком, не сосредоточены в каком-то конкретном секторе либо географическом рынке. Некоторых из гендиректоров уже нет в живых, другие же и по сегодняшний день управляют компаниями. Что же объединяет столь успешных гендиректоров?

  • Все они пришли со стороны и были мало знакомы с отраслями, в которых работали. Даже Кэтрин Грэм, получившая компанию Washington Post от супруга, до самоубийства мужа мало интересовалась особенностями бизнеса. По мнению Торндайка, гендиректоры, взращенные индустрией, фокусируются на краткосрочной оптимизации, и тем самым не дают своим компаниям расти в других направлениях.
  • Каждый главной обязанностью гендиректора видел эффективное распределение капитала. В итоге компании многих превращались в эдакие концерны с мало связанными между собой продуктами, что позволяло “доить” существующих коров и субсидировать новые проекты. Главы книги, по сути, посвящены эффективному распределению капитала на примере 8 гендиректоров.
  • Практически все СЕО из списка делали упор на минимизацию налоговой базы. При наличии сверхприбылей компания начинала искать возможности для внутренних инвестиций либо выкупать другие проекты, чем снижала налогооблагаемую прибыль. Если интересных проектов не было (либо продавались они за слишком большие деньги), компания выкупала собственные акции. Практически никто не возвращал деньги через дивиденды из-за их низкой налоговой привлекательности для компании – мало того, что компания вначале платит налог на прибыль, так и получатели дивидендов затем в зависимости от своего статуса платят соответствующие налоги на этот источник доходов. Джон Малоун по сути изобрел метрику EBITDA в попытке минимизировать налогооблагаемую прибыль и стал пользоваться ею для оценки эффективности бизнеса в то время как все остальные еще использовали стандартную оценку компании по ее прибыльности.
  • Каждая из компаний в какой-то момент делала крупное (больше 25% от своей стоимости) приобретение. Чаще всего покупался новый бизнес, не связанный с нынешней деятельностью компании.
  • Процесс размещения капитала требовал прогноза прибыльности новых и существующих проектов. Если прибыль была никакая по сравнению с проектами-конкурентами, проект либо убивали, либо не финансировали вообще. Berkshire Hathaway на момент ее приобретения Уорреном Баффетом была текстильной компанией, за все время работы Баффет ни разу не посчитал инвестиции в текстильную составляющую его концерна приоритетными.
  • Наличие концерна требует децентрализации управления. Баффет любит повторять, что самая главная задача гендиректора – это нанять правильного человека, которому затем можно отдать бразды правления и полную автономию. Использую аналогию паука и морской звезды из другой книги, все успешные компании в Outsiders – это морские звезды, не зависящие от “мозгового центра” ни в чем, кроме капитала.
  • Ни одна из успешных компаний не уделяла внимания карго-культизму и нормам поведения, которые в прессе ассоциируют с успешными компаниями – они не выстраивали красивых офисов, не окучивали финансовых аналитиков с Уол-Стрит, не закупали частных самолетов для “эффективного” передвижения своих управленцев. Этим, впрочем, успешно занимались их конкуренты, результаты которых для их акционеров выглядят не столь впечатляющими.

image


14
May 14

Над Square тучи ходят хмуро?

Три недели назад Wall Street Journal опубликовал информацию о предполагаемой продаже Square. Публикация вскоре была опровергнута компанией, но из статьи можно почерпнуть финансовое состояние компании – платежей обработано на $20 млрд, комиссия Square – 2,75%, итого выручка компании – $550 млн. По итогам года Square потеряла $110 млн, а из $340 млн, поднятых за последние три года, на банковском счету компании осталось “меньше половины”. Следующую статью – об откате мобильного платежного клиента Wallet и переносе фокуса на приложение, позволяющее делать предварительные заказы (типа OrderAhead), WSJ уже написал с заголовком, который заканчивался словами “as troubles mount”. Анонимный источник на Secret говорит, что и Square, и Box, сейчас находятся в активном поиске потенциального покупателя, и стараются преподнести свой выходы как “успешные” вместо “срочной распродажи”, какими они являются по сути.

Не знаю насчет Box, но в случае Square подобный ход был бы странным, так как при выручке в $550 млн и убытках в $110 остальные их расходы – зарплаты сотрудникам и затраты на серверные мощности остаются фиксированными. По-прежнему варьируются отчисления кредитным компаниям, чьи карточки Square обслуживается, но и тут мы не знаем, какие льготы доступны игроку с годовым оборотом в $20 млрд. Прыжок с $550 млн годовой выручки в $660 млн предусматривает годовой рост бизнеса в 20%, и здесь есть такие очевидные двигатели роста как

  • рост продаж у существующих клиентов Square
  • рост отчислений в сторону Square со стороны малого бизнеса, который попробовал Square для небольшого числа транзакций, а теперь не против проводить через терминал компании более крупную часть своих продаж
  • новые клиенты
  • новые продукты, типа приложения Order и сервиса Feedback

Компания, похоже, слила ряд внутренних документов журналу Fortune, дабы избежать волны негативного пиара. Как положено, компания отказывается комментировать неофициальные документы, а вот венчурный инвестор и член совета директоров подискутировать на тему непризнаваемых документов вовсе не против:

"The gross profits we earn on transactions already pay for the non-growth expenses of the company," said Roelof Botha, a partner at Sequoia Capital and a board member of Square. "We could be profitable tomorrow morning if we said, ‘Lets not spend money to keep growing.’ "

Из статьи Fortune также понятно, что:

  • годовой run-rate уже достиг заветных $30 млрд, т.е. грубо говоря выручки в $825 млн (при комиссии в 2,75%)
  • с комисионных в 2,75% примерно 1,75% уходит кредитным компаниям и банкам-эмитентам, 1% остается в Square
  • у компании 900 сотрудников, и рост затрат на сотрудников – это осознанный шаг, только за последний год их было нанято 300
  • у компании $155 млн на счету и кредитная линия в $225 млн
  • убыток компании составил $100 млн по внутренним методам расчета, если перевести эти цифры в плоскость EBITDA, то убыток составит $67 млн

12
May 14

Сам себе Dropbox

Через анонс на Hacker News нашел относительно простую в обращении утилитку Syncthing, которая позволяет воссоздать базовый функционал Dropbox – синхронизацию конкретной папки на своем сервере со своими ключами для шифрования.

Код (на языке Go) лежит в открытом доступе на GitHub, клиенты для каждой из операционных систем доступны там же. После установки syncthing каждый из хостов получает уникальный ключ, двухсторонний обмен которыми и создает канал для синхронизации папки. Под Windows это по умолчанию C:users<current_user>Sync, под линуксом это ~/Sync.

Для VPS я использую Digital Ocean (512 МБ оперативки, 20 ГБ дискового пространства, терабайт траффика за $5 в месяц), из дешевых еще есть Atlantic.net или Ubiquity, под сервер можно приспособить и домашний компьютер с большим жестким диском, если он всегда находится в онлайне.

Интерфейс для обмена ключами пока существует только в Web-версии, которая запускается сугубо локально, поэтому на VPS-сервере придется (и в документации этот момент не очень подробно описан)

  • разархивировать нужную версию syncthing в отдельную папку (пакетов для apt-get или yum у них еще нет)
  • запустить linux-клиент, чтобы дать ему возможность создать конфигурационный файл
  • в конфигурационном файле по адресу ~/.config/syncthing/config.xml найти строку <address>127.0.0.1:8080</address> и временно заменить ее на <address>:8080</address>
  • открыть порт 8080 через /sbin/iptables, если доступ к нему закрыт
  • перезапустить клиент ./syncthing дабы тот считал новые конфигурационные данные
  • добавить нужные ключи на обоих клиентах, между которыми требуется синхронизация, по адресу http://123.456.789.012:8080, где 123.456.789.012 – IP сервера
  • конфигурационный файл ~/.config/syncthing/config.xml вернуть в изначальное положение, порт 8080 при необходимости снова закрыть от внешнего доступа
  • перезапустить клиент ./syncthing дабы тот считал новые конфигурационные данные
    [VE4LG] 2014/05/13 05:59:05 INFO: syncthing v0.8.5 (go1.2.2 linux-amd64) jb@jborg-mbp 2014-05-11T18:46:09Z
    [VE4LG] 2014/05/13 05:59:05 INFO: My ID: VE4LGU2XUQQQQQQQQQQQWWWWWWWWEEEEEEEEERRRRRRRRRRRRTTTTTTTTTTTYYYYYYYYY
    [VE4LG] 2014/05/13 05:59:05 INFO: Starting web GUI on http://127.0.0.1:8080/
    [VE4LG] 2014/05/13 05:59:05 INFO: Populating repository index
    [VE4LG] 2014/05/13 05:59:08 INFO: No UPnP IGD device found, no port mapping created (read udp4 0.0.0.0:41696: i/o timeout)
    [VE4LG] 2014/05/13 05:59:08 INFO: Sending local discovery announcements
    [VE4LG] 2014/05/13 05:59:08 INFO: Sending global discovery announcements
    [VE4LG] 2014/05/13 05:59:08 OK: Ready to synchronize default (read-write)

Статус канала для синхронизации можно всегда проверить в Web-интерфейсе на локальной машине по адресу http://127.0.0.1:8080

image


10
May 14

Обзор Soylent в New Yorker

После нескольких обзорных материалов в технологической прессе на жидкий заменитель еды Soylent обратил внимание и журнал New Yorker. С момента публикации первых результатов эксперимента Роба Райнхарта прошел год и три месяца, компания подняла раунд в $1,5 млн, переехала из дорогущей Долины в район Лос-Анджелеса Студио-Сити, где аренда промышленных помещений обходится “слегка” дешевле, и вроде как даже начала приносить прибыль:

The company has ten thousand dollars in new orders coming in every day, and has started to become profitable. U.S. military and space programs have asked to run trials on Soylent.

Статья для мэйнстримового журнала затронула все часто задавамые вопросы широкой публики:

  • Каким Soylent является на вкус? – Напоминает сладкое тесто, из которого делаются печеньки.
  • Мне вот не нравится идея, для меня ужин – это нежный стейк, бутылка красного, компания хороших друзей. – Soylent не старается заменить еду как социальную функцию, он для тех моментов, когда человеку нужно сугубо поглощение калорий, и его выбор сводится к фаст-фуду, заказу на дом пиццы или разогрева чего-то там в микроволновке.
  • Будет ли переход на Soylent считаться диетой? – Он заменяет еду, стараясь заменить всю гамму витаминов, минералов и пр., которые необходимы организму. Вместе с тем, рекомендуемые дозы Soylent не предусматривают снижения калорий. Если человек заинтересован в диете, то ему следует уменьшить количество потребляемых калорий. Делает ли он это, поглощая Soylent или нормальную еду, не имеет значения.

В целях журналистской объективности автор статьи сама переходит на Soylent и борется со стрессом не столько физиологическим, сколько социально-психологическим – как реорганизовать свою жизнь, когда рабочий день не имеет четких делений в виде завтрака, обеда и ужина:

You begin to realize how much of your day revolves around food. Meals provide punctuation to our lives: we’re constantly recovering from them, anticipating them, riding the emotional ups and downs of a good or a bad sandwich. With a bottle of Soylent on your desk, time stretches before you, featureless and a little sad. On Saturday, I woke up and sipped a glass of Soylent. What to do? Breakfast wasn’t an issue. Neither was lunch. I had work to do, but I didn’t want to do it, so I went out for coffee. On the way there, I passed my neighborhood bagel place, where I saw someone ordering my usual breakfast: a bagel with butter. I watched with envy. I wasn’t hungry, and I knew that I was better off than the bagel eater: the Soylent was cheaper, and it had provided me with fewer empty calories and much better nutrition. Buttered bagels aren’t even that great; I shouldn’t be eating them. But Soylent makes you realize how many daily indulgences we allow ourselves in the name of sustenance.


08
May 14

Из прочитанного: Inside Apple

Журналист Адам Лашинский встречается с нынешними (а также с экс-) сотрудниками Apple в попытке найти ответ на вопрос – чем именно отличается Apple от когорты конкурентов и что делает ее не такой, как все? Именно Стив Джобс, вернувшийся в компанию после продажи ей же своего нового стартапа NeXT, личным раздражительным фактором назвал трансформацию Apple в “такую как все” заурядную компанию. Попытки дать простые односложные ответы на этот вопрос находят кучу контр-примеров – кто-то скажет, что Apple выигрывает за счет своих инвестиций в дизайн, но мало ли прогорело дизайнерских компаний; другой приведет теорию, что Apple получила фору за счет высокого уровня вертикальной интеграции, но на рынке есть также куча примеров весьма тесной интеграции с последующим банкротством компании в частности и обустроенной интегрированной инфраструктуры в целом.

Одним из основных ноу-хау Apple Лашинский называет нетерпимость компании к коллективной ответственности – несмотря на то, что поделена она, как и многие другие, на подразделения и отделы, Apple использует метод личной ответственности за проект в целом и за каждую его часть. Конкретный проект (скажем, следующий iPad) ведет не “подразделение” и не “отдел”, а конкретно DRI (directly responsible individual), которому подчиняется человек, ответственный за, скажем, календарное приложение, который работает с человеком, ответственным за интеграцию этого приложения с почтовым клиентом. Подобный подход приносит свои неудобства – сотруднику весьма трудно уйти в отпуск, если проект, за который он несет персональную ответственность, готовится к запуску, но внутри Apple это срабатывает, и отпуски часто назначаются в массовом порядке неделю после запуска.

Отсутствие коллективной ответственности за проекты порождает определенный режим секретности, который компания использует по максимуму. Как в советском анекдоте “в Америке цеховый рабочий не знает, что делают в соседнем цехе, в Германии рабочий не знает, над чем работает его сосед, а у нас я сам не знаю, че я делаю”, распределение информации внутри Apple происходит по принципу “задавай вопросы, только если ответы на них критичны для твоего проекта”. Стив Джобс неоднократно подчеркивал, что утеря секретных данных наносит компании финансовый ущерб – информация, просачивающаяся в прессу сводит на нет усилия организаторов конференций и презентаций. Кроме того, редко какой продукт, попавший в прессу на ранних стадиях разработки, впоследствии был воспринят на “ура” при официальном запуске – в процессе разработки неизбежно сталкиваешься с ограничениями, проблемами с поставками компонентов, накладками в работе партнеров, и в итоге урезаются углы и аннулируется функционал. Процесс является значительно более контролируем, когда публика не читает сверх-оптимистичные предсказания СМИ и технологических блоггеров и в итоге не расстраивается, когда выпущенный продукт не соответствует ожиданиям. Лашинский обращает внимание на интересное следствие такого подхода – сотрудники Apple не чувствуют, что работают в большой компании с кучей проектов – из-за секретности, ограниченной информации и указанием сверху следить за своим и только за своим проектом, работа в Apple воспринимается как работа в стартапе.

Следующий интересный факт – относительное отсутствие Apple в Кремниевой долине. Физически, понятное дело, компанию с капитализацией в пол-триллиона и присутствием в пол-Купертино трудно не заметить, но Apple редко проводит семинары, редко приглашает народ к себе на кампус, редко выступает спонсором мероприятий и т.д. И дело даже не в стартаперской движухе – тот же Google в редкую неделю не проводит двух-трех мероприятий для разработчиков, и при наличии свободного времени и доступа к сайту Meetup.com программист в Кремниевой долине наверняка может сконструировать свой календарь таким образом, чтобы попадать в Google каждый день, и лишь немногим реже – в Yahoo!, Facebook, Twitter, LinkedIn, AirBnb и т.д.