Новая городская экономика

Короткая запись в блоге и презентация на 53 слайда от Index Ventures. Поколение нулевых через десять лет составит 75% рабочей силы планеты. Они предпочитают жить в городах, что приводит к интересным возможностям и бизнес-моделям. Основные тезисы:

  • 80% ВНП уже сегодня приходится на города
  • За последние 8 лет количество километров, наезженных на авто, падало на 2,5% ежегодно – утилизация машин потихоньку идет на спад и уступает велосипедам и общественному транспорту
  • В США 42 млн человек задействовано во фрилансе, в 2005 г. показатель составлял 10 млн
  • Процент домовладельцев находится на 20-летнем дне, процент арендаторов растет
  • На мелкий и средний бизнес приходится больше 50% ВНП и больше 50% рабочех мест США
  • Крупные торговые брэнды теряют аудиторию, мелкие местные умельцы ее находят, только рынок органической еды местного производства оценен в $40 млрд
  • Города делают нас более продуктивными – с удвоением населения города ВНП растет на 15%
  • Три основных тенденции новой эпохи, которые построены на фундаменте высокой концентрации населения и его постоянного подключения к интернету:
    • Легче продавать свои продукты и услуги через аггрегатора, итого торговые площадки – AirBnB, Uber, Good Eggs
    • Легче поднимать деньги, минуя посредников, итого финансовые площадки – Lending Club, AngelList
    • Легче запускать облачные сервисы, доступные всем – Dropbox, GitHub, Yammer

VPS за $1 в месяц

Хостер виртуальных серверов Atlantic.net в порыве демпинга продает VPS-конфигурацию с 256 МБ оперативки, 10 ГБ места на SSD и терабайтом трафика в месяц за доллар. Как и другие конкуренты на рынке VPS, Atlantic.net не навязывает контрактов, и сервер по истечению месяца можно убить, после чего запустить по новой, заплатив только за тот месяц, когда сервер был запущен. На Hacker News идее порадовались, но затем заметили в условиях пользования сервисом кучу оговорок касательно “адекватного” использования дискового пространства, памяти и трафика, а самое главное – запрет (неясно, насколько эффективный) на cron-сервисы, что делает подобную машину не самой удобной, но за доллар можно рискнуть. Даже не будучи разработчиком, такой VPS-сервис можно использовать для:

Из прочитанного: The Organized Mind

The Organized Mind: Thinking Straight in the Age of Information Overload – попытка профессора из канадского университета МакГилл категоризировать различные системы организации труда и упорядочить информационную перегрузку сегодняшнего дня.

Первая часть посвящена небольшому историческому экскурсу – проблема избытка информации волновала как древних греков, так и философов средневековья. Рене Декарт в свое время подверг сомнению полезность книг как таковых, так как полезная информация в них перемешана с бесполезной, а процесс отсева зерен от плевел может занять всю жизнь. Автор посвящает одну главу описанию процесса работы мозга (дабы в дальнейшем термины типа гиппокампа не смущали читателя) и медленно, за руку, доводит читателя до вывода, что неорганизованному человеку никакие самобичевания и упражнения для развития мозга не помогут – мы действительно мало приспособлены для долгосрочного (да и кратко- под вопросом) хранения информации. Мы считаем память поврежденной, только когда видим человека с расстройством, болезнью или каким-то внешним фактором воздействия типа аварии либо электрошока, но на самом деле память нормального человека имеет свойство терять нужную информацию, сохранять одни, но не другие моменты, дорисовывать недостающие моменты и т.д.

Основные принципы организации раскрыты в пяти главах, составляющих вторую часть книги. Краткий дайджест правил:

  • “Не стоит прогибаться под изменчивый мир, пусть лучше он прогнется для нас”. Мы часто не можем найти ключи от машины, но всегда знаем, где машина. Наличие единственного и постоянного места для конкретного предмета – это первый и необходимый шаг к выработке привычки оставлять и находить конкретный предмет в одной и той же точке. Можно отмахиваться от всех этих вешалок для курток, полок для ключей, стационарных зарядок для телефонов как вещей ненужных, но при этом отдавать себе отчет в том, что каждая мысль типа “куда мне положить ключи” и “куда я вчера задевал ключи” создает дополнительную нагрузку на мозг. Нагрузку, которая прервет более глубокий мысленный процесс, либо же вытеснит из мозга другую мысль (“не забудь захватить зонтик”, “надо вернуть диск в прокат”, “в кладовке горит свет”). Наличие конкретных “мест” и визуальных напоминаний этих самых “мест” переводит заботу из сознательного в бессознательно.
  • В плане вещей, которые нужно не забыть сделать, записывать все на бумагу. Блокнот для этого подходит больше, чем мобильный телефон, так как его не надо включать, у него не умрет батарея, возможности визуального выделения приоритетов там никак не ограничены – можно поставить три восклицательных знака, обвести кружком, подчеркнуть несколько раз и т.д. Это в любом случае лучше, чем  мысль “да я запомню, чего там”, после чего мысли-“напоминалки” продолжают крутиться в голове, создавая психологическое напряжение, из-за которого человек всегда чувствует себя занятым.
  • Если какой-то проект займет меньше чем пять минут (позвонить, отослать электронную почту, забронировать), то лучше это сделать прямо на месте. Во-первых, это немного подбодрит канцелярно-учетную часть мозга, так как что-то за день уже сделано, а во-вторых, это одна лишняя мысль-“напоминалка”, которая теперь уже будет кружиться в голове, вытесняя другие.
  • В плане организации не бояться папок и яшиков стола с заголовком “Разное” или “Остальное”. Слишком многие системы для наведения порядка, будь то в виртуальном (папка “Мои документы”) или реальном (рабочий стол) сводятся на нет из-за того, что человек ощушает порыв энергии навести порядок и затем делает систему слишком строгой (“Финансовые операции с 1999 по 2006 гг.”) Если слишком много предметов (фотографий, файлов) попадают под категорию “Разное”, то пускай – по мере роста того ящика стола некоторые предметы начнут обретать тематичность, и их можно будет триумфально выделить в отдельный ящик. За это время вы наловчитесь пользоваться старыми категориями и ситуация, где к старым категориям (которые уже находятся на уровне подсознания) добавляется еще одна, гораздо благоприятнее для мозга чем вариант, где на мозг внезапно сваливают кучу категорий, некоторые из которых являются важными, а некоторые – надуманными.
  • В электронном пространстве выделить несколько отрезков времени, которые будут посвящены коммуникационным приложениям – электронной почте, социальным сетям, и т.д. Практически все инструменты коммуникации (начиная с аськи) направлены на то, чтобы прерывать, и даже если воспитать в себе дисциплину не открывать свежий конвертик с письмом и не щелкать по мигающей иконке сообщений, мозг, знающий о том, что его ждет, неизбежно ищет допамина, связанного с этим действием. Участники одного эксперимента (британских ученых, но что тут поделаешь) выполняли какую-то мозгоемкую работу на компьютере, и группа, который было показано извещение о новом почтовом сообщении, в среднем теряла 10 баллов IQ.

Книга иногда уходит от основной темы и забегает в такие дебри, как краудсорсинг, книгопечатание и рак простаты для того, чтобы издалека подойти к предмету обсуждения, но в целом читается налегке. Подробно и популярно расписывает формулу Байеса (забавно, но это уже вторая книга из прочитанных мной за довольно короткий период времени, которые где-то в середине содержат подробное объяснение и интерпретацию формулы Байеса, но формула действительно практична). Некоторым будет интересна восьмая глава – воспитание детей в контексте информационной перегрузки (основной тезис автора – следующее поколение будет жить в информационной утопии, поэтому задача образования – не столько заставить ученика зазубрить конкретные даты, сколько думать о нестандартных вариантах применения обычных вещей, что воспитает креативность гибкость мозга воспринимать неординарные ситуации).

В каких сферах работают ресторанные стартапы

Статья в Entrepreneur упоминает несколько стартапов, работающих в ресторанном бизнесе, наряду с очевидной проблемой – большинство ресторанов (начиная от практически всех в секторе быстрой еды и заканчивая небольшими сетями high-end ресторанов) работают по франчайзинговой модели, итого продать что-то на месте представляется практически невозможным, так как местный владелец решений не принимает, а продать что-то на корпоративном уровне весьма трудно, так как топ-менеджеры довольно консервативны в плане развертывания технологий, в особенности технологий, за которые придется платить владельцам на местах (отношения между владельцами ресторанов и франчайзинговыми компаниями нередко хуже, чем между владельцами ресторанов и налоговыми инспекторами).

Тем не менее, стартапы:

  • Empowerkit – сайтостроители для франчайзинговых компаний, стандартный набор страниц типа “найти ближайший ресторан”, “посмотреть меню”, “вакансии”, “акции” и т.д., поддержка мобильных шаблонов, оптимизация под поисковики. Снимает с владельца ресторана заботу о поддержке самостоятельного сайта.
  • NoWait – заменяет мигающий пейджер, который некие рестораны выдают, когда столик нужно подождать какое-то время. Клиент оставляет свой телефон, после чего получает СМС либо телефонный звонок. Поскольку это виртуализирует весь список клиентов, “стать в очередь” при отсутствии брони можно непосредственно из приложения.
  • Lavu – кассовый аппарат, подключенный к сети, с вполне очевидным функционалом такого подхода – отслеживание постоянных клиентов, учет популярных заказов, контроль расхода ингредиентов, отслеживание рабочих часов сотрудников, поддержка заказов и оплатычерез мобильный телефон клиента и т.д.

Пару проектов, которые не упомянуты в статье:

  • Tapingo и OrderAhead – заказ еды на вынос, два конкурентных проекта без особых отличий. Обрабатывают заказ и оплату.
  • FiveStars – программы лояльности для ресторанов, мобильные варианты купонов “купи 9, а десятый бесплатно” и других вариаций
  • Clover POS, Revel POS и Square Register – кассовые аппараты, интегрированные в iPad
  • Cover – оплата ресторанного счета через мобильный телефон
  • TurnStar – конкурент NoWait

Мобильными приложениями пользуются чаще, но грузят их реже

Две новости из мира мобильных приложений, одна для разработчиков хорошая, другая – не очень.

  • Localytics утверждает, что время, проведенное внутри мобильных приложений, увеличилось по сравнению с прошлым годом аж на 21%. С оговоркой, что лидирующая категория (с ростом в 79%) – это музыка, где активного вовлечения пользователя особо нет, переключил плейлист с одного на другой и пошел/побежал/поехал/покатился себе дальше. Вторая в рейтинге категория (с ростом в 51%) – это “здоровье и фитнесс”, где, снова-таки, поведение предусматривает запуск приложения для отслеживания чего-то там с последующим отключением экрана. Но следующие категории – социальные сети, туризм и развлечения, уже трудно представить в пассивном режиме.
    time_in_app_chart
    engagement_by_category
  • Quartz приводит ссылку на ComScore, которая гласит, что пользователи не особо грузят новые приложения. Подавляющее большинство участников опроса ComScore (65,5%) за последние 30 дней не загрузили ни одного приложения, 8,4% загрузили одно-единственное, 8,9% загрузили ровно два приложения. Причин может быть несколько – если нет взрывного роста продаж новых телефонов, то все нужные приложения на старом уже притуствуют; авто-обновления бесплатных приложений со стороны Google Play и Apple AppStore уменьшили число походов пользователей в магазины приложений, в итоге новинки и лидеров рейтинга видит не каждый; либо же для каждой категории, отслеживаемой Localytics в отчете выше, уже существует лидер-два, и пользователи не считают нужным искать чего-нибудь другого.
    US smartphone users' number of apps downloaded per month

Что почем в Dropbox, Google Drive, OneDrive и Copy

Вроде как последние данные в контексте недавних ценовых цен между поставщиками облачных хранилищ.

  Dropbox Google Drive Microsoft OneDrive Copy Яндекс Диск Облако@mail.ru
Бесплатно 2 GB 15 GB 15 GB 15 GB 10 GB 100 GB
100 GB - $2 в месяц $2 в месяц - $5 в месяц, $50 в год -
200 GB - - $4 в месяц - - -
250 GB - - - $10 в месяц, $100 за год - -
500 GB - - - $15 в месяц, $150 в год - -
1 TB $10 в месяц $10 в месяц $2,50 в месяц - $30 в месяц, $300 в год -
10 TB - $100 в месяц $1802,50 в месяц - - -

Особенности игроков:

  • Dropbox предпочитает не путать пользователей многочисленными планами и совсем недавно снизил цену на ящик в терабайт до уровня Google Drive. О планах выше терабайта упорно молчит, предлагая вначале подписаться на Dropbox for Business за $15 в месяц на 5 пользователей и общий ящик в 1 ТБ, после чего для дальнейшего роста предлагает выйти на связь.
  • Google не прочь публиковать цены и на ящик в 10 ТБ, и на ящик в 20 ТБ, и на ящик в 30 ТБ, просто накидывая $100 за каждый десяток ТБ.
  • OneDrive предпочитает демпинговать и тех, и других, предлагая OneDrive for Business с общим ящиком в 1 ТБ за $2,50 в месяц за пользователя (возможно, это специальная распродажа, поскольку на сайте с ценами эта цена указана после перечеркнутой $5 в месяц, что само по себе тоже неплохо). После чего начинается не совсем понятная расценка в 20 центов за гигабайт, т.е. за первые $2,50 у OneDrive можно купить терабайт, за следующие $5 всего 25 ГБ, из-за чего цена на 10 ТБ становится вообще заоблачной.
  • Проект Copy от компании Barracuda Networks терабайтами не оперирует вообще, предпочитая остановиться на максимуме в 500 ГБ, хотя смысла платить даже первые $10 за первые 250 ГБ на фоне других игроков особо нет. Copy щедр в плане бесплатных бонусов за привлечение друзей – переход по реферральной ссылке, скажем, увеличит размер нового ящика с 15 до 20 ГБ.

FirstDerm–дерматолог по телефону

2- SendFirstDerm позволяет сделать несколько фотографий кожного раздражения или сыпи и отослать их лицензированному дерматологу, после чего в течение 24 часов тот ответит с диагнозом. Вариантов диагноза несколько: пройдет само, лечится каким-то лекарством, на которое не нужен рецепт, либо положение серьезное и требуется посетить врача в оффлайне. Единоразовое использование стоит $40, и интересно, что для оплаты сервиса приложение просто использует механизм покупок внутри приложений – через iTunes либо Google Play. Здесь не избежать комиссии в 30%, но с другой стороны, платежеспособный рынок уже существует в любой стране, где запущены магазины приложений, и не нужно интегрировать платежные инструменты каждого рынка в отдельности.

Венчурное финансирование и полезность pro rata

Недавно на профиле Дэйва Макклюра из 500 Startups разгорелась интересная дискуссия о правах pro rata. Фонду, судя по этой записи, не дали возможность участия в следующем раунде. Для большинства венчурных фондов это проблематично, так как инвестиционная модель (вот в частности модель 500 Startups, но в общих чертах она применима практически ко всем участникам венчурного рынка, кроме специализированных игроков типа Coatue) предполагает обширное участие в ранней стадии финансированиx, относительно активное участие в следующей стадии, и избирательное участие в последних стадиях финансирования, когда уже ясно, что компания из стадии запуска вышла на стадию самостоятельного роста. При этом даже если фонд не участвует в более поздних стадиях финансирования (которые запросто могут требовать девятизначных вложений), право pro rata является колл-опционом, и у него, соответственно, появляется цена. Цена эта редко конвертируется в денежные единицы путем продажи, но вот в партнерско-человеческие отношения между венчурным капиталистом в раннем фонде и венчурном капиталисте в позднем может конвертироваться весьма и весьма.

В дискуссии принял участие Трэвис Каланик из Uber, который весьма и весьма негативно отозвался о pro rata. Тема, кстати, уже поднималась в Venture Deals с общей рекомендацией предпринимателю избегать юридического закрепления дальнейших инвестиций, и вот почему. Предоставление инвестору в нынешнем раунде права на пропорциональное участие в дальнейшем раунде может привести к двум результатам:

  1. он воспользуется этим правом
  2. он не воспользуется этим правом

Налицо проблемы со вторым результатом. В момент поднятия компанией следующего раунда один из инвесторов в предыдущем раунде отказывается принять в нем дополнительное участие. Причин у инвестора может быть сколько угодно – он достиг нужного уровня диверсификации в проектах, сумма для него неподъемная, он уже вложил в стартапы все, что планировал, и остальные деньги вложил в другие инвестиционные инструменты. Для новых инвесторов, впрочем, это дает лишь один, весьма негативный, сигнал – инвестор из предыдущего раунда от дополнительного участия отказался.

В случае первого результата проблема негативного сигнала нивелирована, но обстоятельства раунда могут складываться так, что у компании появился стратегический инвестор, либо же венчурный участник хочет участвовать самостоятельно, либо же раунд предполагает значительный найм сотрудников, либо расширение через покупку других компаний, и опционный пул и так уже растянут до неприличного уровня. Даже в случае отсутствия всех этих обстоятельств участие дополнительного капитала в раунде просто потому, что он может в нем участвовать, размывает нынешних акционеров компании, включая основателя (-ей). Цитируя Трэвиса Каланика:

Founders often end up with less than 10% of their company. A solo founder who can have 20% of his company instead of 10% because he fended off pro rata… that’s a serious difference.

Поэтому в интересах основателя с самого начала отбить охоту у инвесторов говорить о pro rata. Снова цитируя Каланика и раунды Uber:

I pitch this to new shareholders from the start, telling them before the round really gets underway, that the founders’ interest is that existing shareholders get as little pro rata as possible and ideally get none, and that I will do crazy sh*t to make that happen.

Компании через призму зубных щеток

The New York Times приводит интересную цитату из вокабуляра Google – является ли компания (которую предполагается купить) “зубной щеткой”? Пользуется ли человек ее услугами каждый день и если да, то облегчает ли она его жизнь? Характерная особенность поглощений таких компаний (и NYT приводит три примера – Apple и Beats, Facebook и Oculus VR, Google и Waze) – это пренебрежение финансовыми показателями компании и (как следствие) отказ от участия инвестиционных банкиров и брокеров в процессе покупки.

На этом фоне спросом пользуется теория и практика создания привычек на основе продукта, производимого компанией. Две неплохие книги, прочитанных в разные периоды за последние несколько месяцев, это

  • Hooked: How to Build Habit-Forming Products – как и следует из заголовка, исследует удачные продукты, которые входят в ежедневную рутину пользователей. Автор, Нир Эял, также поддерживает интересный блог, на основе которого и появилась книга. В основу формирования привычки Эял ставит создание триггера – использования события, которое точно произойдет в жизни пользователя, и использование его для напоминания о своем продукте. По аналогии с зубной щеткой, где практически каждый после пробуждения неизбежно идет в ванную и чистит зубы подобное постоянство сумели воспроизвести в своих мобильных приложениях, скажем, Facebook и Twitter, пользователи которых неизменно открывают эти приложения при наличии свободной минутки.
  • Contagious: Why Things Catch On преследует примерно ту же цель, что и предыдущая книга, но также включает анализ аспектов виральности. Почему некоторые видеоклипы на YouTube генерируют девяти- и десятизначное число просмотров, а другие прозябают на страничке своего создателя? Более того, почему некоторые клипы, до этого звезд с неба не хватающих, внезапно привлекают внимание миллионов, типа вот этого феномена? И почему этот феномен взлетел, а другие – нет? Автор – профессор маркетинга в Уортоне, поэтому в книге присутствует академический подход – попытка категоризации критериев, на основе которых в дальнейшем можно предсказать виральность и популярность контента. Вторая глава, что интересно, тоже посвящена триггерам.

Обе книги в целом используют ту же терминологию, что помогает, если читать одну за другой – не надо переключать внимание на освоение терминов. Книга Эяла заинтересует в основном менеджеров продукта ну и всех остальных, у кого в должности есть слово “продукт”. Бергер пишет свою книгу как маркетолог, т.е. подход больше с точки зрения манипуляции рынком на основе готового продукта, но в случае стартапов, где дизайном, разработкой и продвижением продуктов занимаются одни и те же люди, четкой черты “эту книгу должны читать менеджеры продуктов, а эту – отдел маркетинга” не проведешь.

Еще один интересный автор, который несколько раз публиковал свои статьи в блоге Нира Эяла – это Макс Оглес, готовящий на данный момент (surprise!) свою книгу. Его подход отличается от вышеперечисленных авторов – в своих статьях Оглес рассматривает аспекты самоулучшения через развитие новых привычек. Самый простой пример – заставить себя отжаться десять раз каждый раз, когда наливаешь новую чашку кофе. Секрет сохранения подобных привычек – это дальнейшая самомотивация, и многие статьи автора посвящены этому аспекту.

Кто, как и когда пользуется мобильными приложениями

Миграцию с компьютеров на мобильные устройства проиллюстрировал Nielsen.

Сравнивая четвертые кварталы в 2011, 2012 и 2013, можно увидеть, что на среднестатистическом телефоне растет как число приложений, так и время, проведенное в них:

Приложениям все возрасты покорны, но пожалуй, самое удивительное – это наличие в среднем 22 используемых приложений у мобильных пользователей возрастом в 55 лет и старше. Традиционно в компьютерном мире это были люди, которых надо было учить пользоваться мышкой и по нескольку раз на день напоминать, как запускать интернет:

Последняя таблица – распределение времени по типу приложений, рассматриваются четвертые кварталы 2012 и 2013 гг. Совсем никакие темпы роста у финансовых и туристических приложений – у первой сферы никаких прорывных проектов за исключением “проверить баланс своего счета” особо и не было, а вот у второй, несмотря на вроде как еженедельный запуск новых проектов, можно констатировать апатию со стороны пользователей (и трудности прорыва на рынок, если смотреть на данные с точки зрения разработчика).

Электрический самолет на одного за $40,000

Калифорнийская GreenWing International (которая отделилась от китайского производителя Yuneec) принимает заказы на одноместный электрический самолет (точнее, на конструктор самолета) eSpyder. Цена вопроса – $39,990. Самолет весом в 186 кг (к которому можно добавить примерно 100 кг веса летчика с багажом) пролетит на максимальной скорости 109 км/ч примерно час, а с рекомендуемым эконом-вариантом в 60 км/ч примерно полтора часа. Заряжать батарею с нуля после этого придется, правда, часа два, т.е. для полетов на более длинные дистанции eSpyder пока не готов.

image

image

Журнал Plane & Pilot в октябре прошлого года протестировал самолет в небе Висконсина и остался весьма доволен, на сайте производителя есть видео, записанное в кабине eSpyder в процессе полета. Модель сертифицирована в Германии, и судя по сайту производителя, не более того.

Любимая бизнес-книга Билла Гейтса – избранные главы

Несколько дней назад Билла Гейтса спросили о его любимой книге о бизнесе. На удивление, это книга из шестидесятых, т.е. казалось бы чему она может научить создателя крупнейшей компании, в абсолютно новой индустрии? Удивление слегка спадает, когда Гейтс упоминает, что посоветовал ее Уоррен Баффетт (30-го года рождения), да и посоветовал уже в 1991 г., когда бизнес-проект Гейтса уже давно вышел из стадии стартапа, т.е. для Гейтса эта книга о бизнесе представляла больше развлекательное чтиво, чем руководство к действию или пособник по решению насущных проблем. Business Adventures Джона Брукса продается и по сегодняшний день, даже в электронном формате, но поскольку книга является компиляцией (поучительных) историй из жизни компаний, а сами истории публиковались в виде отдельных статей, прочитать значительную ее часть можно и в онлайне:

  • Уютный сайтик Гейтса выложил главу Xerox Xerox Xerox Xerox в формате PDF
  • Журнал The New Yorker, публиковавший Брукса в шестидесятых, открыл доступ к отсканированному архиву журналов (что интересно само по себе, посмотреть рекламные блоки того времени, заценить шрифты, заказать путевку в Багамы за несколько десятков долларов), где фигурируют следующие статьи:
    • Piggly Wiggly – история гендиректора, который боролся с биржевыми шортами, но в итоге проиграл
    • Edsel 1 и Edsel 2 – история автомобиля Edsel компании Ford, который долго проектировался, с грандиозной помпой был представлен публике, после чего провалился
    • Privateer 1 и Privateer 2 – история испанского бизнесмена-проходимца Хуана Марча, содержащая удивительные параллели с современностью – приближенный к корумпированным чиновникам испанский финансист умудрялся делать деньги на каждом из проектов и как-то с помощью нужных институтов власти сумел прибрать к своим рукам крупнейшую энергетическую компанию Испании, “уговорив” некий провинциальный суд объявить ее банкротом, после чего молниеносно уведомить о таком повороте дел держателя реестра и на скорую выпустить новых акций, но уже на свое имя

Музыкальный рынок 2014 года и влияние его на музыку как вид искусства

Variety публикует итоги первой половины этого года на музыкальном рынке. Помнится, еще не так давно Apple кардинально изменила музыкальный рынок, уговорив лейблы продавать треки за 99 центов, пускай даже в ущерб альбомам. Сегодня же операторы, продающие подписку на стриминг музыкального каталога, проделали точно такую же операцию с цифровыми треками, которые все меньше покупают поштучно:

Digital track sales dropped 13% to 593.6 million, in comparison to 682.2 million moved in the same period last year.

Альбомы тоже упали, но эта тенденция уже традиционна:

total album sales in all formats plunged nearly 15%, with sales of almost 121 million, versus 142 million sold in the first six months of 2013.

На фоне инфографики, описывающей положение дел в музыкальной индустрии сегодня и 10 лет назад, свое видение рынка в Wall Street Journal опубликовала Тэйлор Свифт.

В видении присутствуют следующие тезисы:

  • Несмотря на постоянное падение продаж альбомов, для многих музыкантов предметом искусства является именно полноценный законченный альбом, а не набор треков, в итоге падение продаж, как считает Свифт, выйдет на определенное плато.
    • I’d like to point out that people are still buying albums, but now they’re buying just a few of them. They are buying only the ones that hit them like an arrow through the heart or have made them feel strong or allowed them to feel like they really aren’t alone in feeling so alone.
  • Поскольку для таких музыкантов предметом искусства является именно альбом и музыка, вряд ли когда-то музыка будет бесплатной, а доходы музыканта делаться из гастролей и продаж атрибутики. Задача музыканта – внести в свои произведения эмоциональный контекст:
    • There are always going to be those artists who break through on an emotional level and end up in people’s lives forever. The way I see it, fans view music the way they view their relationships. Some music is just for fun, a passing fling (the ones they dance to at clubs and parties for a month while the song is a huge radio hit, that they will soon forget they ever danced to). Some songs and albums represent seasons of our lives, like relationships that we hold dear in our memories but had their time and place in the past.
  • Что касается гастролей, каждое выступление должно удивлять зрителя и запомниться ему чем-то уникальным – заигранную концертную программу он уже наверняка посмотрел на YouTube.
  • Люди перестали просить автографы, все хотят сфотографироваться.
  • Жанры перестали быть четкими – увеличилось предложение музыки, и на фоне этого увеличились источники вдохновения для музыкантов, которым интересно брать понемногу из разных жанров и делать что-то свое.

Долгосрочная жизнеспособность SAAS-модели

В презентации SAAS Money Metrics от Institutional Venture Partners присутствует слайд с перечислением ЕБИТДЫ крупных SAAS-компаний, некоторые из которых в последнее время либо вышли, либо готовы выйти на публичные рынки, где волки Уолl-Стрит устроили им весьма холодный прием (график акций компании Marketo приведен ниже).

image

image

Открытый вопрос индустрии – работают ли SAAS-модели?

Andreessen Horowitz, в портфеле которого можно найти и SAAS-компании, уверен, что работают. Аргументы очевидны – к SAAS-компаниям идут, дабы аутсорсить некую часть своего бизнеса, идут только после того, как внутри компании оценили вариант построить все самому и решили остановиться на SAAS-решении (т.е. финансовое крыло компании дло добро, так как считает Total Cost of Ownership SAAS-продукта ниже), а вот уйти от него весьма непросто, так как если все настроено правильно и работает, то переходить на другого вендора – геморрой еще тот, и не каждый CIO такое одобрит, а если и одобрит, то многие SAAS-продукты настолько дешевы, что подпадают под бюджеты подразделений и отделов, которые будут грудью стоять за того вендора, который прижился в их конретной ситуации.

Уол-Стрит же применяет к SAAS-компаниям метрики коробочных продавцов софта, где лицензия на какой-то Oracle продается на пять лет вперед и стоит $50,000, которые компанией-продавцом сразу же занесены в бухгалтерию за квартал, в котором лицензия была продана. В то время как SAAS-компания, продающая тот же софт по цене $10,000 в год или $850 в месяц за квартал в своей финансовой отчетности могут показать 3 месяца по $850 каждый. И если сравнивать Oracle с квартальной выручкой $50,000 и SAAS-вендора с квартальной выручкой $2,550

Самый известный аргумент против написан SAAS-вендором Джейсоном Коуэном, который продает народу по SAAS-модели платный WordPress-хостинг. По словам Коуэна, при оценке SAAS-бизнеса нужно смотреть на аннулированные контракты, либо, поскольку речь о SAAS, где клиент теоретически продолжает оставаться в системе, но просто перестает пользоваться сервисом и не крутит счетчик, позволяющий снимать деньги с его кредитки, на аккаунты, выручка с которых резко упала. Таких показателей может быть несколько:

  • процент клиентов, которые разорвали контракты за последний день, неделю и месяц
    • из них процент новых клиентов, которые после пробного периода просто перестают пользоваться сервисом (этот показатель всегда будет выше основного и иногда куча новых клиентов месяцем позже приведет к куче аннулированных контрактов, что загадит общую статистику)
  • общее количество разорванных контрактов за последний день, неделю и месяц
  • процент разорванных контрактов за всю жизнь компании (должен идти вниз в успешном бизнесе, так как новых клиентов постоянно прибывают)
  • процент разорванных контрактов, где клиент потом вернулся

По словам Коуэна понять причину разрыва контрактов – это понять перспективность SAAS-модели в целом. В некоторых случаях, типа Marketo, затраты на привлечение новых клиентов только теоретически снизятся в светлом будущем, реальной же является ситуация, где бизнес теряет столько же клиентов, сколько находит, и не является жизнеспособным:

There’s a tacit assumption that if only we just stopped spending to grow, we’d be profitable.  Thus, this “really is” a profitable company, and the only reason it’s not is growth, which means market domination, which is a Good Thing.

The fallacy is: That time never comes.  No company stops trying to grow!  The mythical time when growth rates are small so the company reaps the rewards of having a huge stable of profitable customers never arrives.  When do you “show me the money?”

It’s worse. Growth becomes harder and harder for SaaS companies because of cancellations.  Even with a great retention rate (e.g. 75%/year), you have to replace 25% of your revenue with new — which means unprofitable – customers just to break even in top-line revenue!  More losses, more unprofitability.

Опт, розница и круговорот бизнес-моделей

Джастин Фокс в Harvard Business Review обращает внимание на давнюю цитату Марка Андриссена, которую тот сам приписывает гендиректору Netscape Джиму Барксдейлу – все бизнес-модели построены на создании оптовых пакетов из чего-то, что сегодня продается в розницу (bundling) и раздроблении оптовых пакетов с целью розничной продажи (unbundling).

  • Музыкальная индустрия продавала альбомы музыкантов (опт), после чего пришла Apple и через магазин iTunes начала продавать треки за 99 центов (розница). Последним инноватором является Spotify, которая за $10 в месяц продает подписку (опт).
  • Ранние производители ПК делали упор на вертикальную интеграцию, после чего пришел Microsoft и сделал рынок розничным – компьютеры производила одна компания, мониторы к ним – другая, принтеры и мыши – третья, а ПО писалось в четвертой и пятой.