Вертикальная торговля – бизнес более мелкий, чем крупный

На фоне некоторых отставок и сокращений в мире вертикальных торговцев инвестор Борис Вертз обращает внимание на то, что никто из представителей рынка так и не перешел заветной (впрочем, им же придуманной) черты в $100 млн ежегодной выручки. Нет таких объемов выручки – нет скидок от поставщиков и производителей компонентов, нет привилегий от служб доставок, и, как итог, нет оборотного капитала для роста бизнеса.

Теоретические предпосылки о том, что находить онлайн-покупателя будет дешево тоже не оправдались – затраты на привлечение клиента (CAC – customer acquisition cost) через сегодняшние каналы для многих являются настолько высокими, что и Bonobos, и Warby Parker экспериментируют с оффлайн-магазинами и точками в торговых центрах. Что первоначально позиционировалось как “ахиллесова пята” оффлайн-торговцев, на балансе которых были договора об аренде, зарплаты продавцам и пр. Тезис не отменяется – изменилась ситуация на рынке, где крупные оффлайн-торговцы бурными темпами продолжают закрывать магазины, что, по-видимому, высвобождает торговые площади для более мелких проектов по ценам, которые теперь могут оказаться привлекательными.

Крупные торговцы с закрытием своих точек обычно сетуют на онлайн-торговцев и обещают уделить больше внимания интернет-торговле, но ситуация такова, что если инфраструктура не была выстроена под онлайн-торговлю изначально, то попытка дать толчок Web-магазину не работает – для крупных оффлайн-торговцев выручка и доходы от онлайн-бизнеса весьма незначительны, а то и вовсе в убыток:

Kohl’s Corp. says its profitability online is less than half what it reaps in its store. Wal-Mart Stores Inc. says it expects to lose money online at least through early 2016 as it invests to build its technology, infrastructure and fulfillment networks. Target Corp. says its margins will shrink as its online sales grow. Best Buy Co. said faster growth on its website will weigh on its profitability at the end of the year. And Primark, the European discount retailer that plans to open eight U.S. stores, has shunned online retailing altogether because it deems it unprofitable.

Почему не (очень) быстро растущие стартапы неинтересны

Периодически на форумах, посвященных программированию, и ресурсах, посвященных стартапам (а в последнее время это могут быть одни и те же урлы), возникает дискуссия на тему быстрого роста. Катализатором дискуссии (либо одной из первых ссылок) обычно становится эссе Пола Грэма, в котором тот ставит знак равенства между “стартапом” и “бурным ростом”. Критики чаще всего недовольны узким, как они считают, фокусом венчурной индустрии в плане поиска следующего гугла-фейсбука-убера, который позволит капиталу вырасти, в десятки, а то и сотни, раз, так как подобный подход ущемляет права (если таковые имеются на венчурный капитал) медленно-растущих компаний, которые зарабатывают деньги консалтингом, либо же просто нашли свою небольшую нишу, с которой стригут прибыль.

Мой аргумент всегда состоял в том, что винить венчурный капитал в дискриминации особо не стоит – это просто одна из многих категорий активов. Инвесторы, которые доверяют свои деньги венчурным капиталистам, чаще всего это делают в рамках диверсифицированного портфеля, в котором также присутствуют такие инструменты как акции, облигации, ценные металлы, полезные ископаемые, недвижимость и другие проекты. Если, скажем, предлагать инвестору технологическую компанию, которая способна возвращать ежегодно энное количество капитала в виде дивидендов, то подобный (по поведению) актив в их портфеле уже есть, и это недвижимость. Стартап, финансовая модель которого предусматривает возврат 8-15% в год после нескольких лет, потраченных на запуск, сравним с квартирным комплексом либо гостиницей, которую вначале нужно построить, ввести в оборот, а затем уже доить в плане прибыли. Но матрица выглядит следующим образом:

  Стартап Недвижимость
Риск провала идеи высокий низкий
Циклический риск (что будет, если грянет кризис?) закроется, либо потребует дальнейших инъекций капитала перетерпит, хотя на время придется забыть о дивидендах
Риск человеческого фактора (что будет, если уйдут ключевые люди в команде?) мало предсказуемо, производительность зависит от команды относительно предсказуемо, строить и оперировать объекты недвижимости могут многие подрядчики

Продавать финансовые инструменты, которые дают ту же отдачу, что и конкурентные, при более высокой степени риска, весьма трудно. Если же моделировать более высокую отдачу, то стартап с таким уровнем дивидендов уже можно классифицировать как бурно растущий, что снова-таки поддерживает тезис Пола Грэма.

Эту мысль задокументировали в McKinsey в статье под названием “Бурный рост или медленная смерть”. Выводы следующие:

  • Стартапы, которые делают упор на рост, а не монетизацию, в итоге получают и рост, и монетизацию.
    • High-growth companies offer a return to shareholders five times greater than medium-growth companies. Second, growth predicts long-term success. “Supergrowers”—companies whose growth was greater than 60 percent when they reached $100 million in revenues—were eight times more likely to reach $1 billion in revenues than those growing less than 20 percent. Additionally, growth matters more than margin or cost structure. Increases in revenue growth rates drive twice as much market-capitalization gain as margin improvements for companies with less than $4 billion in revenues.
  • Если приоритетом компании является рост, то вероятность ее успеха очень низкая, спасает то, что если у конкурентов в приоритеты заложено что-то другое, то вероятность их успеха еще ниже.
    • Companies have only a small probability of making it big. Just 28 percent of the software and Internet-services companies in our database reached $100 million in revenue, and 3 percent reached $1 billion. Of the approximately 3,000 companies we analyzed, only 17 achieved $4 billion in revenue as independent companies.
  • Даже если софтверная компания показывает темпы роста в 60% в год (и является предметом зависти коллег из других отраслей), то вероятность ее успеха составляет всего 50%.
    • If a health-care company grew at 20 percent annually, its managers and investors would be happy. If a software company grows at that rate, it has a 92 percent chance of ceasing to exist within a few years. Even if a software company is growing at 60 percent annually, its chances of becoming a multibillion-dollar giant are no better than a coin flip.
  • Компании с темпом роста ниже 20% в год потеряли деньги инвесторов.
    • The stallers, with growth rates below 20 percent, actually produced negative returns to shareholders, between –10 and –18 percent depending on company size.

Сенсация, шок: технологический стартап, запустивший новую категорию и привлекающий разработчиков, не имеет долиновской прописки

Стартап одним из первых вышел на новый рынок, сделал продукт, породивший новую категорию продуктов, сегодня его продает и доминирует в своей нише, генерируя. Продукт многими другими стартапами рассматривается как платформа, на которой можно строить свои проекты. Казалось бы, типичная долиновская история. Ан нет – SZ DJI Technologies со своими беспилотными квадрокоптерами провернул все из Китая.

Как и многие другие стартапы, DJI получил начало в университетском общежитии, только на этот раз дело происходило в Гонг Конге, где Фрэнк Уанг начал собирать из готовых деталей простые летательные аппараты (здесь можно провести параллели с Майклом Деллом и одноименной компанией). В прошлом году выручка производителя превысила девятизначные суммы:

From 90 employees and $4.2 million in revenue in 2011, it grew to 1,240 employees and more than $130 million in revenue last year. It now has 2,800 employees, three factories, and this year expects to post sales three to five times greater than 2013.

Китай уже давно перестал себя позиционировать в качестве дешевого производителя для иностранных заказов, и многие локальные игроки (тот же Xiaomi) занимаются собственным R&D, разработкой, дизайном, продажами, рыночным позиционированием и пр. DJI теперь является первой компанией, которая не просто составила достойную конкуренцию существующим игрокам на зрелом рынке, а запустила новую рыночную категорию.

Микро-гостиницы

Микро-гостиницы – новый термин, которым именуют то, что в некоторых хостелах значилось как “отдельная комната”. WSJ утверждает, что в плане бизнеса это весьма интересная ниша, по крайней мере в Нью-Йорке, где подобные проекты забронированы 90% времени. CitizenM работает в Амстердаме, Глазго, Лондоне, Нью-Йорке, Париже и Роттердаме в основном около аэропортов. Pod пока работает только в двух точках на Манхэттене, Йотель в трех европейских аэропортах и в Нью-Йорке. Визитной карточкой всех сетей являются минимально оснащенные комнаты, которые обычно содержат здоровенную кровать, телевизор, душевую кабинку и Wi-Fi.

citizenM Paris rooms

Упор делается на то, что комната – сугубо для того, чтобы там сбросить вещи и отдохнуть, для всего остального – еды, фитнесса, развлечений и пр., есть гостиничное лобби и окрестности. Козырная карта – цены ниже среднего, в Нью-Йорке это означает ночь за $200 вместо средней по Манхэттену $250.

Dr Dobbs и конец тематических медиа

Прощальное письмо главного редактора журнала Dr Dobb’s, одного из старейших и самых авторитетных изданий для программистов, содержит некоторые интересные детали. Проект, генерирующий 10,3 млн показов страниц в год на фоне постоянного роста этих самых показов страниц, перестал быть прибыльным. И это при наличии относительно небольшого штата сотрудников, так как материалы в журнале для программистов публикуют в основном авторы-фрилансеры. На фоне роста показов страниц рекламная отдача от этих показов перестала давать нужную выручку:

This is because in the last 18 months, there has been a marked shift in how vendors value website advertising. They’ve come to realize that website ads tend to be less effective than they once were. Given that I’ve never bought a single item by clicking on an ad on a website, this conclusion seems correct in the small. So vendors have redeployed their advertising dollars into more fruitful options.

Большой сдвиг, произошедший в мире рекламных технологий за последние 18 месяцев – это переход крупных рекламодателей на технологию ретаргетинга. Не секрет, что самый надежный способ заработать в интернете – это кое-чего продать, в итоге на онлайн-торговцев приходится львиная доля всех рекламных затрат. И эти самые онлайн-торговцы сравнивают несколько каналов продвижения своей рекламы и видят, что в некоторых случаях ретаргетинг бьет обычную рекламу процентов на 400%. В итоге этот канал получает все больше долларов, а теряют их такие каналы онлайн-рекламы как баннеры общего назначения и баннеры с таргетингом на аудиторию. Поисковая реклама на этом фоне пока не особо пострадала, так как чтобы показать пользователю рекламный блок на основе ретаргетинга, его вначале нужно завлечь на сайт-рекламодатель, дабы узнать, что именно его интересует – горящая путевка в Таиланд или калоши.

Это создает весьма неблагоприятный климат для тематических медиа. Лет пять назад бизнес-план подобных проектов предполагал запуск сайта, посвященного, скажем, горнолыжному спорту, на котором будут тусоваться поклонники данного вида спорта, после чего туда неизбежно придет рекламодатель, с которого в рекламные часы пик можно будет зарабатывать неплохую денежку за доступ к аудитории. А куда он денется, если ему нужен именно этот целевой рынок?

Теперь ситуация на рынке такая, что какой угодно сайт может внезапно обрадовать горнолыжника-любителя рекламным блоком, посвященным его любимой марке лыж. Это может быть журнал для программистов, сайт погоды, сайт по продаже автозапчастей либо местный новостной ресурс – главное, чтобы пользователь в какой-то момент посетил сайт-рекламодатель, заинтересовавшись неким продуктом, и чтобы контент-проекты участвовали в рекламной сети, предлагающей ретаргетинг. Выплата за рекламный блок становится лотереей – возможно, показ, который приведет к конверсии читателя и покупке лыж, случится на сайте музыкальных новостей. А может, и внутри онлайн-игры. Еще вариант – пользователь ответит на чье-то письмо, и увидит этот блок внутри своего почтового клиента. А может произойти невероятное, и на рекламный блок с лыжами пользователь кликнет на проекте, посвященном горнолыжному спорту. Но не факт.

В лотерее наибольшие шансы выиграть имеют те, кто закупил наибольшее количество билетиков, и здесь преимущество не на стороне тематических медиа-проектов. В сугубо количественном сравнении социальные сети (а также почта и новости) генерируют такое количество показов, что все остальные категории вместе взятые впору вынести в “Разное” – они просто докупают десяток-другой билетиков в онлайн-лотерею после того, как первые несколько триллионов уже раскуплены крупными игроками. И похоже, что Dr. Dobbs – это первая ласточка в плане проблем самоокупаемости для тематических проектов.

OpenDoor использует ПО для покупки жилой недвижимости

Проект OpenDoor, родившийся в стенах Khosla Capital, запустился. Основатель компании – Кит Рабой (экс-PayPal, экс-LinkedIn, экс-Slide, экс-Square, ну и экс- собственно Khosla Ventures), который, кстати, прочитал доклад в стэнфордском классе от YCombinator на тему управления компанией. Идея зарабатывания денег на недвижимости, которую продавец просто не умеет (или не может) хорошо продавать, находится на поверхности и в основном муссируется различными типами сомнительной внешности, покупающими рекламное время на непрофильных телеканалах заполночь.

Если интересны собственно схемы, то ознакомиться с ними можно, например, с помощью этой бесплатной книги, написанной типом сомнительной внешности. Но вкратце идея такова – на рынке есть куча продавцов, которые не имеют финансовой, физической, либо эмоциональной возможности представить свое обиталище в должной красе. В итоге они готовы отдать свой дом не то чтобы за бесценок, но за солидную скидку, так как редко имеют представление о реальной цене причесанной недвижимости в том же районе. Покупатель либо находит деньги, покупает дом и совершает там стандартных набор нужных действий в плане подчистить-подбелить-подкрасить-подремонтировать (что требует финансовых инъекций), либо же уговаривает продавца согласиться на длиннющий контракт в 60-90 дней, в течение которых продавец имеет доступ к жилищу (для уборки, фотографий, и т.д.) За этот период продавец пытается сбыть недвижимость уже своему покупателю, найденному через журналы, газеты, риэлтерские сайты либо Крегслист (роль посредника здесь заключается как в приведении дома в минимально годное состояние, так и в маркетинге и рекламе). Если реальный покупатель на такое объявление клюнет, то он по сути перекупает дом уже у посредника, который закрывает свой первоначальный контракт, заодно оставшись в прибыли. Если покупатель так и найдется, контракт составлен таким образом, что посредник может выйти из него с минимальными для себя потерями (затраты на уборку и маркетинг) без обязательства закрыть сделку.

OpenDoor ставит на поток первый из вышеперечисленных вариантов и покупает недвижимость напрямую, пока что только в Финиксе (штат Аризона). Следующие в очереди – Портленд (Орегон) и Даллас (Техас). Компания использует целый набор онлайн-инструментов и API для оценки недвижимости (Zillow для общей информации об объекте, Google Maps для уличных фотографий и т.д.), после чего выдает ценник немного ниже рыночного. При согласии продавца OpenDoor присылает типичную для таких транзакций свору инспекторов, которые проведут скрупулезный анализ крыши, труб, кондиционеров и пр., после чего сделка может быть закрытая в период до 60 дней на усмотрение продавца.

Экономический аргумент против Uber

Еще год назад, оценивая Uber (компанию, а не сервис), я был неизменно позитивен. Посредник, покупатели которого экономят, а продавцы которого зарабатывают больше денег, должен сделать что-то очень глупое, чтобы не заработать кучу денег. Пример хорошего посредника – eBay, который на ранней стадии рос непомерными темпами из-за сетевого эффекта – продавцы шли туда, где покупатели, а покупателям не шли на площадку, где больше продавцов. В этом плане Uber как сервис следует той же модели, и каждый попробовавший его хоть раз в следующий раз вряд ли будет искать телефон такси.

Последние раунды компании Uber, впрочем, заставляют задуматься о перспективе рынка в целом. Понятно, что там есть какие-то деньги, и понятно, что вызывать такси с помощью мобильного приложения удобней, чем куда-то звонить, диктовать свой адрес и получить разнарядку ждать “примерно час-полтора”. Непонятно, является ли подобная идея и подход многомиллиардными, тем более в долгосрочной перспективе.

За последние пару лет (в которые входит мое обильное использование Uber в Лос-Анджелесе, Кремниевой долине, Париже и Чикаго) лично я подметил следующее:

  • в плане премиум-сервиса (Uber Black) Uber проигрывает по цене дешевым аггрегаторам типа Blacklane (кстати, код 0QH7WRPN, кто надумает) либо Limos.com. Понятно, что здесь Uber берет премиальные за срочность и доступность сервиса, но большинство вариантов, где нужна “черная машина”, а не стандартное авто, обычно включало поездку из аэропорта (многие американские операторы аэропортов, опасаясь заторов, перегруженности парковок и просто местной таксистской мафии, быстро урезали возможность уехать оттуда на более дешевых седанах UberX, лицензировав право вывоза) и здесь срочность не играет большой роли (тем более что заказанный через сайт профессиональный водитель получает всю информацию о рейсе и в итоге на месте может оказаться гораздо быстрее Uber Black, которому чаще всего надо выбраться с парковки)
  • отчасти из-за особенности продукта Uber проигрывает сайтам-аггрегаторам и в плане покрытия – скажем на Blacklane можно заказать машину из Борисполя, чего не сделаешь через Uber. Просто потому, что business development немецкой Blacklane скорей всего заключался в выходе на перевозчика из Киева, который указал примерные цены и пообещал периодически откликаться на запросы о сервисе
  • в плане дешевого сервиса (UberX) почти все водители, с которыми мне приходилось ехать, “лишь недавно” начали работать на UberX. Учитывая относительную долгосрочность пребывания на рынке (в следующем марте Uber отметит пять лет), резонно задаться вопросом – а где все ветераны сервиса? Slate задался этим вопросом с более конкретной миссией – если, по словам Uber, заработок в $90,766 в год – это медиана в Нью-Йорке, то где же все водители, зарабатывающие по итогам года шестизначные цифры? Скрупулезный анализ расценок наводит на мысли, что для подобного заработка нужно работать гораздо больше, чем ожидаемые 50 часов в неделю и быть счастливчиком в плане постоянного поступления заказов. И это валовая выручка перед расходами на бензин, мойку, ремонт и регулярное обслуживание машины. Проанализировать подобные затраты и узнать свою реальную прибыль можно только после нескольких месяцев на службе, и моя гипотеза состоит в том, что для большинства водителей участие в UberX не особо выгодно – они пробуют себя пару-другую месяцев, приходят к неутешительным выводам, что почасовой заработок сравним с макдональдсом, и просто не запускают водительское приложение. На их место приходят новые водители, которым показали рекламный блок о потенциальном заработке в $25-40 в час, и историю о медианном заработке в $90,766 среди нью-йоркских водителей.

Подробный экономический анализ, который в некоторой степени подтверждает мои случайные наблюдения, опубликован здесь. Автор разбирает утверждения Uber и задается вопросом о долгосрочной перспективе компании. Тезисы следующие:

  • В качестве примеров своего бурного роста Uber использует Нью-Йорк, Вашингтон, Лос-Анджелес и Сан-Франциско – города с уровнем дохода выше среднего, где народ, обедающий в ресторанах не будет нудно сравнивать цены, а просто вызовет Uber Black, просто потому, что свое время дороже. Uber просит инвесторов представить, что подобный сценарий будет скопирован с предсказуемой точностью в других точках, включая провинциальные городишки типа Спокена или Тихуаны. Даже если убедить народ с доходом пониже оставить машину дома, то только за счет ценового аспекта дешевого UberX (где и маржа Uber, и заинтересованность водителя слегка ниже).
  • В долгосрочной перспективе если кто и имеет преимущество в плане масштабирования бизнеса, то это владельцы автопарков. Uber утверждает, что армия водителей-добровольцев с ПО-диспетчером оперирует гораздо эффективнее владельца таксопарка, что соответствует действительности, но диспетчерский функционал составляет незначительную часть затрат автопарка. Армия водителей-добровольцев не имеет преимуществ в плане закупки бензина, мойки, авторемонта, покрышек и покупки страховки. Почему же они все это делают? Потому что вычислить уровень прибыльности можно только после отрезка времени в несколько месяцев. Потребителям нравится приложение Uber, но по мере роста компании конкуренты подтянутся (уже есть стартапы, работающие напрямую с таксопарками, типа Hailo, GrabTaxi или Flywheel) и это конкурентное преимущество перестанет быть таким громадным.
  • Для бешеного роста нужно не просто оторвать какую-то долю рынка, нужно за счет технологической составляющей обанкротить всех остальных. Амазон стал не просто еще одним торговцем книгами, он отправил в небытие практически все книжные магазины. Есть ли у Uber такое неоспоримое технологическое преимущество?
    If you believe Uber can achieve Amazon/Ebay rates of growth, you have to believe this whole business model works, the software/middleman component can’t grow unless its drivers can drive traditional companies out of the market. And you not only have to believe that it works in some markets for some categories of consumers, you have to believe it is so overwhelmingly superior to the longstanding model (where car service companies buy their vehicles, hire drivers as employees and deal directly with consumers) that those existing companies will soon be as obsolete as bookstores, or shrink to a marginal role, like cinemas. But traditional business logic suggests that the economics of the existing companies should have huge advantages over the Uber/contractor model.
  • Найм водителей в UberX (да и в Uber Black) самим Uber рассматривается как генерация лидов – заработайте лишние деньги в свободное время. И это действительно неплохая ниша с понятной маржой. Но лидера на нем не выстроишь. eBay вырвался в лидеры, когда продавцы начали делать магазины, заточенные сугубо под eBay. AirBnB получил бурное развитие, когда народ начал снимать квартиры с единственной целью – их последующей аренды на AirBnB. Если делать упор на “свободное время”, то для качественных поставщиков любого сервиса такой проект всегда будет вторым. К слову, вышеуказанные конкуренты Uber – BlackLane и Limos.com – используют ту же стратегию (мы вам – клиентов, вы нам – процент), но звезд с неба в виде мега-раундов не хватают.
  • Транспортный бизнес редко масштабируется. Лидирующую позицию на одном рынке трудно использовать в качестве ступеньки для лидерства на другом. Uber может быть автосервисом номер один в Манхэттене, Лос-Анджелесе и Майями, но это не поможет ему захватить больший кусок рынка в Вичите, Флоренции или Санкт-Петербурге (теоретически при условии сверх-прибылей на своих козырных рынках компания может субсидировать новые рынки, но это ограничит потенциал роста). Uber считает себя софтверной компанией из-за наличие хорошего мобильного клиента, но реально в каждом городе бизнес приходится начинать с нуля.

Краткие итоги:

Uber clearly appears to have won a degree of acceptance among customers with high disposable incomes in large, wealthy cities, but that sheds no light on the plausibility of Uber’s ambition to radically disrupt and transform the car service industry and to become that industry’s dominant worldwide player. The Uber business model appears to involve higher vehicle capital costs, higher maintenance costs, poorer capacity utilization, and less knowledge of local market conditions that existing business models, and would likely also face higher labor costs throughout the years until its hoped for industry shakeout had been achieved. The potential advantages cities by Uber’s publicity appear to be ones that competitors could readily match (smartphone apps) or that depend on labor exploitation (drivers willing to absorb vehicle capital costs and risks without full compensation) and/or regulatory arbitrage (failure to pay necessary insurance and licensing costs that its competitors must pay).

О некоторых особенностях ценообразования на рынке металлов и энергоносителей

Все прогнозы о состоянии дел на нефтяном рынке непременно долгосрочны. Типа вот этот – рост сланцевой нефти в США, месторождений в Канаде и Мексике, а также переход на альтернативные виды топлива снизил глобальный спрос на нефть. И типа так будет всегда.

Хотя еще год назад стабильный рост китайской экономики и рос автомобилизации таких рынков как КНР и Индия стал объяснением новых рекордов на рынке. И тому было объяснение – типа спрос превышает предложение, но спрос – это хорошо, так как означает рост экономики, поэтому по мере роста мировых экономик цена на нефть будет только расти. И так будет всегда, так как китайцы с их высокой автомобилизацией и спросом – куда они денутся?

Между тем, еще в 2010 г. Мэтт Таиби, один из лучших журналистов современности в расследовании причин кризиса на рынке недвижимости 2008 г. в своем описании Goldman Sachs упоминает следующее:

But it wasn’t the consumption of real oil that was driving up prices — it was the trade in paper oil. By the summer of 2008, in fact, commodities speculators had bought and stockpiled enough oil futures to fill 1.1 billion barrels of crude, which meant that speculators owned more future oil on paper than there was real, physical oil stored in all of the country’s commercial storage tanks and the Strategic Petroleum Reserve combined. It was a repeat of both the Internet craze and the housing bubble, when Wall Street jacked up present-day profits by selling suckers shares of a fictional fantasy future of endlessly rising prices.

In what was by now a painfully familiar pattern, the oil-commodities melon hit the pavement hard in the summer of 2008, causing a massive loss of wealth; crude prices plunged from $147 to $33.

Уже не так давно, в августе этого года, вестник алюминиевой индустрии радуется здоровому росту спроса на алюминий и новому ценовому рекорду. Ну и типа ждать снова долгосрочного эффекта, так как цены отражают спрос со стороны китайцев, а китайцы покупают все больше всяких алюминиевосодержащих товаров.

Через пару месяцев под расследование Сената США попадает Goldman Sachs (тенденция, однако) и сенаторам показывают следующую схему. Крупные торговцы алюминием предпочитают идти через биржу, биржа London Metal Exchange имеет ряд некоторых требований к складам, на которых хранится алюминий, предназначенный для коммерческой продажи, поэтому любой крупный производитель неизменно будет работать со складом, сертифицированным LME, а любой покупатель будет стараться купить крупную партию именно с такого склада. Компания Metro International Trade Services владеет рядом таких складов, но из всех складовщиков MITS уверенно занимает последнюю ступеньку по уровню обслуживания – забрать свой алюминий от MITS можно только заполнив заявку и став в очередь на два года вперед.

В чем секрет успеха компании? MITS платит сторонам-участникам за использование их складов и подобные сроки оговорены в контрактах. Как можно делать деньги на складах, если платить клиентам, а не наоборот? Владельцем MITS, как уже можно догадаться, является Goldman Sachs, основной бизнес которой лежит вовсе не в складах, а в опционах и фьючерсах на алюминий. Которые всегда можно подогнать под собственные нужды, когда под рукой такой надежный партнер как MITS. Долгосрочный спрос со стороны Китая является причиной роста цен на алюминий?

Because customers couldn’t get aluminum out of Metro’s warehouses, there was a shortage of aluminum and the price went up. This story is exactly false: There was a glut of aluminum, and the price went down… The red line, on the other hand, is the premium over the LME price that you pay to get actual aluminum actually delivered to you in the Midwest — basically, the price you pay to get aluminum today instead of when it comes out of a Metro LME warehouse in two years. That premium was going up, because LME aluminum became less valuable relative to actual aluminum, because it took so much longer to get.

Прошлое, настоящее и будущее Spotify и музыкального рынка в целом

В ноябрьском Нью-Йоркере весьма обширная статья о Spotify, которая покрывает историю проекта, его развитие и сегодняшний статус кво. Статья хорошо читается в комплекте с финансовой отчетностью компании, которую та публикует в источники, доступные журналистам и широкой публике, из-за своей люксембургской юридической прописки. Отчетность, правда, за 2013 г., но она дает представление об объемах средств и, что немаловажно – проценте отчислений, что позволяет судить о бизнесе в целом.

Для запуска Spotify Дэниел Эк использовал родную Швецию в качестве плацдарма и кейс-стади, которое можно затем преподнести лейблам. В далеком 2008 г. Швеция в плане пиратства была впереди планеты всей (The Pirate Bay, к слову, также является шведским проектом), и поэтому уговорить местные шведские лейблы лицензировать свой каталог для платного проекта проблематичным не было – их устроил бы любой вариант доходности выше $0. Крупные лейблы тоже были готовы сделать исключение для малозначущего шведского рынка, так как их основные баталии велись в американских судах.

Eventually, Ek decided to start regionally and prove that his concept worked. “And I invested all of my personal money in it,” he told me, “saying, you know, here’s my balls on the table. For them, the risk of trying it was kind of zero.” Swedish labels, gutted by piracy, literally had nothing to lose.

В понимании Эка (теперь уже работающего в тандеме с Шоном Паркером, который после Напстера был вхож в любой музыкальный бизнес, с кем требовалось выйти на контакт) шведам нравилась не столько сама идея пиратства, сколько удобство доступа к музыке, и самым удобным проектом на тот момент действительно был The Pirate Bay.

The Swedish trial period was key. The record industry’s total revenues in Sweden grew by more than a third between 2008 and 2011. Piracy plummeted. As the label executive recalled, “It was like—O.K., proof of concept, we should be doing this if we can get the right license.”

Основной вопрос, впрочем – это живучесть модели потокового аудио как таковой. Для Spotify камнем преткновения является наличие бесплатного варианта клиента, где слушатель получает доступ к каталогу, но в обмен на это слушает рекламные ролики. С точки зрения Spotify такая модель удобна, так как позволяет завлечь клиента хоть чем-то, прежде чем предложить ему обменять драгоценные $10 на платный доступ без рекламы. Но с точки зрения лейбла бесплатное прослушивание в интернете уже опробовано и введено в действие компанией Apple. Хочешь прослушать бесплатно? Слушай сэмпл на 30 секунд. Хочешь полный вариант? Плати 99 центов. Система работает, а предоставление Spotify лицензии на бесплатное прослушивание всего и вся нанесет прямой ущерб чекам от Apple.

Формула, используемая Spotify для выплаты лейблам формируется следующим образом: Spotify берет валовую выручку за месяц, удерживает 30% на свои нужды, оставшуюся сумму делит между всеми воспроизведенными треками, после чего отсылает лейблам их 70%.

Грубо говоря, платные подписчики Spotify генерируют для лейблов более высокие доходы, чем бесплатники, так как Spotify на сегодняшний день просто не продает рекламы на сумму $10 на пользователя в месяц. Рассуждать о перспективах роста интернет-рекламы можно долго, и лейблы пока предпочитают делать более прагматичный акцент на платную синицу в руках, чем на эфемерного журавля в небе, когда объемы продаж аудио-рекламы превысят уровень в $10.

Итого лейблы уже пытались договориться со Spotify о возможности лицензирования своего каталога сугубо для платных пользователей, но компания пока нацелена на рост и подобный вариант обсуждать отказываться. Последняя ласточка – это уход со Spotify Тейлор Свифт, лейбл которой тоже пытался сделат новый альбом доступным только для тех, кто платит. Spotify отказался, и лейбл намекнул на необходимость садиться за стол переговоров, убрав со Spotify не только свежий альбом, но и весь каталог исполнительницы.

Some analysts have questioned whether Spotify’s business model is sustainable. The company pays out so much of its revenues in fees that it barely makes a profit. It operated at a loss before 2013. (The company maintains that its focus has been on growth and expansion.) The contracts are renegotiated every two or three years, so the better Spotify does, the more, in theory, the labels could ask for. This makes Spotify unlike many Internet companies, in which the fixed costs of doing business become relatively smaller with scale. For Spotify, scale doesn’t diminish the licensing fees.

Здесь разумно вставить скриншот финансового отчета Spotify и снова подчеркнуть, что контракты на Royalty, distribution and other costs подлежат пересмотру каждые 2-3 года:

Вывод таков, что даже в случае успеха Spotify компания останется заложником финансовых интересов лейблов. Крупный лейбл, ведущий переговоры с крупным игроком, будет иметь преимущество, так как всегда может выставить ценовый ультиматум, неисполнение которого привлечет к уходу со Spotify (и, скажем, сохранению каталога на сервисах Rdio, Deezer и т.д.) В итоге Spotify будет банкоматом музыкальной индустрии, от которого с ростом популярности будут требовать более высокой доли.

Но и здесь есть одно но. Подобное поведение присуще лейблам, которые в основном занимаются лицензированием существующих прав. Помимо них есть группа лейблов (и групп внутри крупных лейблов), которые занимаются раскруткой новых исполнителей, и этот контингент склонен видеть Spotify уже в совсем другом ракурсе. На фоне падения таких каналов как радио и телевидение отношения с крупнейшей музыкальной площадкой планеты имеет смысл не портить. Насколько весома Spotify в плане поиска и раскрутки новых талантов?

Lorde is often cited around Spotify as an artist who gained crucial early exposure after Sean Parker heard her song “Royals” when a friend played it for him. In April, 2013, before the song was a hit anywhere, Parker added it to his “Hipster International” Spotify playlist, which currently has seven hundred and ninety thousand followers. Parker’s followers added it to their playlists, as did their followers; users shared it with one another; and within weeks “Royals” was the second most popular song on Spotify. Spotify’s director of economics, Will Page, says, “Now, remember, there is no Old World business model here, no radio pluggers or traditional marketing—just a playlist. But it’s like becoming a broadcaster. And you could see the viral nature of growth that led to this artist becoming No. 1 in America before Christmas.”

С точки зрения бизнес-стратегии выход понятен – делать больший упор на распространение и продвижение новой музыки, чтобы сделать лейблы заложниками Spotify, а не наоборот.

Кроме акул музыкального бизнеса Spotify может получить неожиданную торпеду и от крупных технологических игроков, для которых музыка, со всеми ее перипетиями типа лицензирования и т.д., является просто подспорьем для продажи телефонов, ноутбуков и софтверных платформ. Apple купила Beats, у которой есть потоковый сервис Beats Music, Google уже запустил музыкальный магазин внутри Google Play Store, а по слухам теперь готовит новый музыкальный проект на базе YouTube, и возможно, что в какой-то момент идея самостоятельного музыкального сервиса уйдет в небытие – неограниченный музыкальный каталог будет включен в десятидолларовый пакет, который также предоставляет место для хранения фоток, почтовый клиент с энным количеством гигабайтов и пр.:

Someone like an Apple or a Google is already realizing how valuable music is as a customer-engagement tool and will offer something quite similar to this, without making you pay for it, the way Amazon has included video in the Prime membership without expressly charging. And then suddenly you’ve disrupted Spotify.

Приобретение хороших привычек с использованием технологий и психологии

Книга Boost: Create Good Habits Using Psychology and Technology от интересного блоггера Макса Оглеса, на которого я пару раз ссылался, на некоторое время доступна бесплатно в киндле-варианте на Амазоне. Труд можно записать в категорию “популярная психология”, и он рассматривает проблему приобретения хороших привычек (и избавления от плохих) в контексте мобильных приложений и других механик, доступных сегодня.

Прогнозы развития мобильного интернета на следующий (и не только) год

Несколько интересных фактов из ежеквартального Ericsson Mobility Report (который публикует графику на своем аккаунте на фликере).

Самые перспективные регионы для проникновения – Индия и Африка, остальные либо приближаются к 100%, либо уже давно перешли этот барьер:

image

Самый бурный рост в плане сервисов – у телефонного мобильного интернета. Общий рост подписчиков и новых линий будет на уровне “так себе”, а подписки на мобильный интернет для свежеприобретенного планшета, ноутбука или электронной книгочиталки вообще подупадут:

image

Если не 2014, то 2015, а если не 2015, то 2016, а если не 2016, то 2020 точно станет годом LTE:

image

Операторы, тарифицирующие мобильный трафик по гигабайту, могут потирать руки – это только кажется, что мы находимся на пике мобильного интернета:

image

На фоне будущего 2014-ый год выглядит так:

image

И основной этот трафик придется на телефоны, хотя видео, скайп и пр. удобней все-таки использовать на планшете, из чего можно сделать небольшой потребительский вывод – планшеты с операторской поддержкой в будущем будет труднее перепродать, чем планшеты, просто поддерживающие Wi-Fi. В тему – недавняя новость от стартапа Pocket (не так давно сменившeго имя с Read It Later) – шестой айФон плюс становится читалкой по умолчанию для тех людей, у кого есть айПад.

Life After the iPhone 6 Plus

Просмотр видео (и количество потребляемого трафика) на высококачественных дисплеях предсказуемо вырастет, остальным категориям Ericsson особо роста не обещает:

image

В США на YouTube с мобильных устройств заходит больше людей, но Netflix выигрывает по общему количеству времени. 400 минут просмотренного видео-контента в месяц – это не шутки, и не прошло и семи лет, как Nielsen, формирующий все телевизионные рейтинги, на основе которых и продается реклама, начал отслеживать долю Netflix, что влечет за собой весьма интересные последствия как для телевизионной индустрии, так и для Netflix.

image

Из прочитанного: Good Calories, Bad Calories

Физик и инженер-астрофизик Гари Тобс не разбирался в диетологии, но его заинтересовали причины резкого роста ожирения в США. У него был компьютер с доступом к сайтам, публикующих медицицинские и диетологические исследования. Научные сайты завлекают получше некоторых сериалов, поскольку опубликованное исследование обычно содержит ссылки на работу коллег, которое содержит дополнительные ссылки и т.д. Итоги исследования Тобса легли в основу книги Good Calories, Bad Calories, в которой автор озвучил следующие тезисы:

  • 1820055Используемая многими интуитивная формула, где число потребляемых калорий > число сжигаемых калорий = ожирение, а число потребляемых калорий < число сжигаемых калорий = похудение, на практике не находит подтверждения (если оставить на поверхности суть калорий). Жирные люди чаще всего сжигают весьма обильное количество калорий просто для передвижения и поддержания в жизненной форме своего тела, между тем контролированные низкожирные диеты, ограничивающие потребление калорий, неэффективны.
  • Рост ожирения в США почему-то получил интересный толчок во второй половине семидесятых. Можно винить в этом фаст-фуд, но темпы роста продаж фаст-фуд ресторанов не совпадают со столь стремительным ростом ожирения. А вот тот факт, что с 1974 г. американское правительство с подачи Никсона начало публиковать официальные диетические рекомендации весьма интересен. В особенности то обстоятельство, что они и по сегодняшний день советуют урезать жирную пищу. В них нет прямой рекомендации поднять потребление белков и углеводов, но поскольку питаться чем-то надо, в процентном отношении роль этих составляющих неизбежно вырастет.
  • Связь между высоким содержанием жиров и повышением холестерина в крови доказана, но многие исследования проводились до открытия таких составных частей холестерина как HDL, LDL и триглецеридов. (У LDL к тому же есть два типа тел, мелкие и крупные, каждое из которых по-разному влияет на риск сердечно-сосудистых заболеваний).
  • Связь между высоким уровнем холестерина и высокой смертностью от сердерчно-сосудистых заболеваний вроде доказана, но сопровождаются весьма интересными сносками. Исследования на эту тему традиционно содержат несколько групп из пациентов с высоким, нормальным и низким содержанием холестерина в крови. В результате долгосрочных исследований уровень смертности у всех групп примерно одинаковый, но причиной смерти для группы с высоким холестерином обычно была болезнь сердца, пациенты в других группах жили примерно столько же, но умирали от рака и других сопутствующих заболеваний. Более того, у пациентов с низким содержанием холестерина в крови диагноз рака упомянут значительно чаще, чем у других групп.
  • Главным “складовщиком” жира в организме является инсулин. Он способствует хранению жирных клеток и сигнализирует мозгу о наступлении голода в случае отсутствия глюкозы. Основным стимулятором инсулина являются углеводы. Особенность работы инсулина в плане уведомления мозга о голоде является причиной того, что многие люди, пробующие низкокалорийные диеты, ощущают постоянное чувство голода. В этом видео профессор калифорнийского университета описывает похожие гормональные эффекты фруктозы, которая содержится в основных заменителях сахара.
  • Единственный вариант ограничить выработку инсулина в организме – это резко снизить (на некоторое время в идеале до нуля) потребление углеводов. Печень тогда переключится с производства глюкозы на производство кетонов, для создания которых будут использованы жировые клетки (как поступающие извне, так и из внутренних запасов).
  • Увеличение физической нагрузки, которое рекомендуется, если следовать принципу “число поглощенных калорий < число сжигаемых калорий”, и продается фитнесс-клубами на каждом углу, в реальности приводит только к росту аппетита и снова-таки к чувству голода. В тему недавняя статья о New York Times об участниках эксперимента, которые страдали ожирением в начале эксперимента, были посажены на режим активных физических упражнений и бега, и в итоге набрали еще больше веса к концу эксперимента. Физические упражнения, надо заметить, имеют позитивный эффект на тонус организма и поддерживает в форме мускулатуру и сердечно-сосудистую систему, но не стоит ассоциировать их с быстрой потерей веса.

Книга не пытается продать какую-то конкретную диету – низкоуглеводный подход известен уже не первое десятилетие и присутствует в следующих известных диетах:

Популярность подобных диет, по крайней мере в США, всегда разбивалась о тот факт, что еще до недавнего потребление высокого количства жиров (а именно на жиры стоит упирать в первую очередь, так как часть белков печенью таки перерабатывается в глюкозу) вызывало бурный рост холестерина, и официальная наука считала это практически гарантированным началом сердечно-сосудистых заболеваний, что в итоге оказалось не совсем правдой. Не помогало им и то, что новые книги с пропагандой подобного подхода появляются чуть ли не каждый год, что слегка повышает скептицизм – если диета Аткинса была опубликована еще в 1972 г. и работает, то почему же потребителю ежегодно пытаются ее всучить в новом оформлении?

Красной нитью через книгу проходит обсуждение Энсела Кейса, работа которого и легла в основу диетических рекомендаций. Кейс первым обратил внимание на насыщенные жиры и провел параллели между жирами потребляемыми и жирами, хранимыми в организме – на сегодняшний день теория опровергнута. Поскольку она легла в основу официальных диетических рекомендаций для всей Америки, а распределением исследовательских грантов в диетологии занимается все тот же National Institutes of Health, то весьма долгое время получить какой-то грант на эксперимент, пытающийся опровергнуть официальную доктрину, было практически невозможным. Не из-за коррупции внутри ведомства, а просто из-за внутренней политики грантовых организаций, где денег мало, желающих много, исследования в плане диет чаще всего долгосрочные (читай – дорогие), зачем тратить деньги на опровержение того, что всем и так известно? Профессор из UCSF в приведенном выше видео также обращает внимание на некоторые “дыры” в научных работах Кейса.

Тобс, как человек от диетологии далекий, а вот от науки не совсем, также поражен качеством исследований, публикуемых в этой отрасли. Какой-то процент группы ставит под сомнение результаты эксперимента? Выносим их в сноски, где упоминаем, что данная тема требует дальнейших исследований, но желаемый вывод все равно публикуем как догму. Какой-то процент ожиревших пациентов не потерял вес в эксперименте, связанном с урезанием калорий? Наверняка ж обманывают –  конфетки ели, когда исследователь отвернулся; таких вообще не упоминаем в эксперименте. И если автор не называет диетологов шарлатанами, то остается весьма близок к этому. Справедливости ради, надо признать, что одной из проблем в долгосрочных диетических экспериментах является создание негативных групп – ведь для научного доказательства гипотезы надо показать не только успех гипотезы на позитивной группе, но и отсутствие успеха на контрольной и негативной группах. В диетологии нельзя сказать “вы будете контрольной группой – едите то, что раньше; вы будете позитивной группой – потребляйте низкий процент жиров, а вот вы, ребята, пойдете на диету с высоким содержанием жиров – наша гипотеза утверждает, что вы рано умрете, но вы же хотите послужить науке”.

Книга содержит кучу ссылок и цитат на научные исследования, поэтому не сказать, чтобы бойко читалась и проглотить ее можно за один присест. Примерный абзац выглядит следующим образом: “в энном году такой-то немецкий ученый сделал такое-то исследование, которое показало, что … Позже его коллега опубликовал следующее исследование, где он доказал, что … Между тем, Американская медицинская ассоциация вынесла следующую рекомендацию: … Какая научная база использовалась для подобной рекомендации? Во-первых, исследование такого-то … но вот дыры в его работе … Во-вторых, пару научных публикаций такого-то мужика … но он невероятным образом забыл упомянуть о трети участниках эксперимента, которые подобных результатов не получили, а потом получил грант от промышленных компаний, задействованных в производстве и продаже сахара, и вовсе переключился на другое.”

Между тем, если стоит проблема лишнего веса, то прочитать Good Calories, Bad Calories все же стоит. Ни одна книга не описывает столь дотошным образом все химические процессы, происходящие внутри организма, и не ставит под сомнение результаты часто цитируемых научных исследований. Для тех, кому нужны быстрые рекомендации, выглядят они следующим образом:

  • полностью исключить из диеты сахар и сахарозаменители
  • для потери веса на долгое время исключить из диеты углеводы (их можно постепенно возвращать в диету при достижении нужного веса, в основном за счет зеленых овощей)
  • сделать упор на жирную пищу, из жиров в первую очередь есть мононенасыщенные, полиненасыщенные, и потом только насыщенные (и избегать от trans fats – жиры, содержащие транс-изомеры журных кислот)
  • увеличить потребление воды, чтобы помочь печени в производстве и избавлении от кетонов
  • подключиться на реддите к сообществу поклонников кетогенических диет, где все эти советы описаны в FAQ

Из прочитанного: Heads in Beds

Heads in Beds Джейкоба Томски – это возможность заглянуть в мир гостиничного бизнеса с черного входа. Автор проработал во вроде как пятизвездочной гостинице в Новом Орлеане с момента ее открытия, после чего проработал некоторое время во вроде как трех- или четырехзвездочной гостинице в Манхэттене в нескольких кварталах от Таймс Сквер. Книга является на треть автобиографией со всякими курьезами, которыми может похвастаться любой сотрудник отеля, на треть – описанием процедур, процессов и ежедневной рутины в гостиничном бизнесе, и на последнюю треть – советами читателю в плане извлечения максимальной выгоды от представителей гостиничного бизнеса по другую сторону стола.

Некоторые из этих советов весьма банальны и очевидны – постарайтесь быть вежливыми при регистрации. Перекрики со своей семьей, которые ждут на другом конце лобби, полное игнорирование сотрудника гостиницы из-за важного телефонного звонка либо просто агрессивное поведение наверняка скажутся в качестве комнаты, этажа и доступности апгрейдов.

Несетевые гостиницы дискриминируют в плане каналов, через которые была сделана бронь. Если бронь прошла через сайт либо телефонный отдел бронирования гостиницы, то гость явно выбрал эту и именно эту гостиницу. Человек на регистрации это увидит и, возможно, отреагирует должным образом. Если же бронь сделана через крупного онлайн-агента, то человек явно выбирал на основе цены, завышенных ожиданий от уровня и качества сервиса гостиницы не имеет, и разочаровывать его в этих ожиданиях не стоит. Небольшой секрет для тех, кто путешествует в одиночку – именно напрямую свои гостиницы бронируют анонимные представители ААА, которые и раздают самые уважаемые звезды в северно-американском гостиничном бизнесе. Персонал гостиницы всегда с особым вниманием отнесется к человеку, который путешествует в одиночку, бронирует напрямую, попутно делает бронь в гостиничном ресторане, на регистрации расспрашивает о спортзале и бассейне и пр., так как все эти критерии оцениваются инспекторами ААА.

Самый простой способ добиться апгрейдов – это незамедлительные чаевые на регистрации, обычно $20. Если есть выбор агентов, то лучше всего выбрать того, в очереди которого гости проходят быстрее всего – он в системе явно давно, знает все ходы и выходы и наверняка сможет найти что-то этажом повыше, квадратурой побольше, от лифта подальше, временем выезда попозже, либо же просто отошлет бесплатную бутылку вина и подарочные сертификаты в гостиничный ресторан в качестве VIP-пакета. Разговоры о том, что постоялец здесь останавливается уже в стопятисотый раз и вот-вот забронирует отель для всех пятиста тысяч сотрудников своей компании особо не помогут – терминал агента покажет количество предыдущих заездов клиента (и постоянных клиентов действительно ждут бонусы, но сам факт подобного разговора уже свидетельствует об их отсутствии), но в популярных рынках типа Манхэттена приходится конкурировать со всякими менеджерами хедж-фондов из соседнего Коннектикута, которые бронируют номера на 200 дней в году просто на случай того, чтобы было где отдохнуть, если встреча или ужин затянулись.

Heads in BedsМашину на входе лучше всего лишний раз осмотреть, может даже несколько раз сфотографировать, и только затем передать ключи валету. На должность парковщика в гостинице берут кого угодно (автор сам начинал в Новом Орлеане именно с этой должности), в итоге машину могут запросто поцарапать о другую, на ней могут неудачно свернуть, ее припаркуют в сантиметре от водительской двери другой машины, в итоге водителю ничего не остается, кроме как мять дверь мешающему ему авто, на ней нового парковщика могут учить ехать на ручной машине передач, если тот знает только автоматическую (реальный случай, описанный в книге). Если в гостинице задерживаться не собираетесь, а машина дорогая, то подьезд к гостинице и несколько парковочных мест непосредственно у входа – это прерогатива швейцара, который за все ту же двадцатку может великодушно разрешить автомобилю находиться в его постоянном поле зрения вместо того, чтобы доверить ее парковщику.

Уборщицы в гостиницах высокого уровня практически никогда не воруют – браслет в $200 и айПад в $600 просто не стоит того, чтобы ради него терять работу. Поэтому в случае потери чего-нибудь эту вещь лучше хорошо поискать и только потом сообщить об этом менеджеру, используя терминологию “потерялась”, а не “украли”. Что касается, уборщиц, то одним из критериев оценки качества их работы является чистота стекла (зеркало в ванной, кофейный столик в номере, стеклянное покрытие на рабочем столе, стаканы в холодильнике) и отсутствие на нем разводов, что приводит к нежелательному (для гостя) эффекту – уборщицы практически всегда используют самое сильное моющее средство (в книге упоминается Pledge) на всем, чтобы не возиться со специальным моющим средством для стекла (которое к тому же нередко оставляет разводы). Т.е. гостиничные стаканы перед употреблением лучше обильно сполоснуть, иначе привезенное с собой вино получит нежный оттенок лимона.

Практически все агенты на регистрации по сто раз на день слышат о проблемах с мини-баром и киносистемой. Эти штуки никогда толком не работают и даже последние сенсорные мини-бары не особо надежны. Поэтому если на выезде вы обнаружили какие-то новые для себя суммы, то проще всего позвонить на регистрацию, спокойным тоном сказать, что мини-бар вы не трогали, а платный фильм не включали, и сумму спишут. Говорить на высоких тонах, обвиняя агента (и всю их шарашкину контору) в мошенничестве не стоит, аналогично не стоит тратить полчаса на подробное описание того, как в мини-бар вы положили купленное мороженое, что наверняка и привело к работе сенсора.

Подобный процесс (спокойно сообщить о проблеме и предложить ее адекватное решение) автор рекомендует использовать при любом общении с агентами в лобби. Так уж получается, что 99% проблем, которые на них обрушиваются (царапина на авто, плохо убранная комната, проблема с душем, чья-то вонючая коробка от пиццы на этаже), находятся вне пределов их компетенции, что не мешает постояльцам неизменно считать, что все эти недочеты являются прямой виной человека, который отвечает на телефонный звонок, либо стоит за стойкой на первом этаже. В 99% случаев агент должен сам позвонить в соответствующий отдел и сообщить о проблеме, поэтому наиболее эффективный вариант решения каких-либо проблем – это сообщить о проблеме напрямую (“прошло 40 минут, а нам так и не принесли вещи”, “после дневной уборки забыли доложить кондиционер” и т.д.) без обвинительно-страдальческого тона.

В отдельный абзац автор вынес свое мнение о профсоюзе. Несмотря на то, что персонал гостиницы в Нью-Йорке присоединился к профсоюзу (наверняка SEIU, но прямым текстом это не сказано) и профсоюз впоследствии вернул ему должность из-за неправильного увольнения (правда была действительно на стороне автора), автор остался о профсоюзе невысокого мнения – сервис в таких гостиницах будет на порядок хуже. В основном из-за установок, предписываемых профсоюзом – “не твое – не делай”, “менеджер просит проработать лишние 15 минут помимо дневной нагрузки из-за наплыва гостей – пускай нанимает новую смену”, которые идут лоб в лоб с установками адекватного менеджмента “комфорт гостей – превыше всего, поэтому даже если вы работаете носильщиком, и по дороге в лобби видите выставленный гостем в коридор мешок мусора, то уберите его, это сделает гостиницу чище и поднимет ее рейтинг в глазах клиентов”. Да и выживают в долгосрочной перспективе профсоюзной гостинице те, кто держатся за должность, стараясь особо ничего не делать – активные и трудоспособные знают, что всегда (за исключением масштабных финансовых кризисов) смогут найти аналогичную работу, защитой своих прав особо не парятся, и в итоге их обычно переманивают в другие, непрофсоюзные, гостиницы.

Книга написана живо и читается легко.

Крупный оффлайновый торговец поблагодарил Instacart за рост продаж

На прошлой неделе неплохие финансовые результаты показала Whole Foods Market:

Whole Foods Market WFM

Но интересным на этом фоне был комментарий гендиректора, который обильно раскланялся в сторону стартапа Instacart, предоставляющего на своем сайте (и внутри мобильного приложения) интерфейс к продуктам Whole Foods Market с последующей доставкой за умеренную плату.

Now in 15 cities, Whole Foods’ partnership with grocery delivery app Instacart has resulted in digital shopping carts 2.5 times the size of their brick-and-mortar counterparts. The growth in part has to do with the fact that customers don’t have to spend time walking around a grocery store

Теплую компанию Инстакарту на данный момент составляют конкуренты, которые стартапу обычно снятся в страшном сне – eBay с сервисом eBay Now, Google с сервисом Shopping Express, и Амазон, который передаст пакет для доставки то ли беспилотному летательному аппарату, то ли таксисту. Instacart, впрочем, для отражения атак предусмотрительно вооружился $55 млн венчурного финансировния, да и рынок весьма специфичен из-за его географической нацеленности – лидерство в Нью-Йорке не дает особых преимуществ при выходе на рынок Лос-Анджелеса или Майями.

Тенденция, впрочем, заставляет задуматься о будущем оффлайн-торговли. Whole Foods Market – не просто одна из сетей супермаркетов, коих тысячи, а один из лидеров в плане дизайна торговых интерьеров, старающийся завлечь с улицы горками аппетитных яблок, апельсинов и авокадо, после чего обвораживающий покупателя, решившего таки заглянуть в магазин, запахом свежих букетов у входа, и подробно описывающий историю жизни каждой рыбины, филе которой красуется на горах изо льда.

И если эта компания называет растущим сегментом онлайн-торговлю, где покупатель просто пробегается по Web-странице и складывает нужные продукты (представленные и описанные, к тому же, партнерским сайтом, а не специалистами из Whole Foods), не считая нужным заглянуть в магазин, то конкурентам сомнительной степени чистоты и качества (Safeway, Kroger, Albertsons) придется вообще несладко.

В запасе всегда есть аргумент, что крупному игроку с развитой инфраструктурой всегда будет легче оперировать на онлайн-рынке, чем голодному стартапу, которому нужно во все это вкладываться. Но практика показывает, что лидеры рынка редко когда вооружаются по полной и делают достойный онлайн-продукт. Теоретически Barnes & Noble и Borders с первых дней существования Амазона могли запустить сайты с доставкой книг на дом в тот же день в городах, где уже есть их оффлайн-присутствие. Но до последнего сайты оффлайновых магазинов предлагали книги обычно по ценам более высоким, чем в Амазоне, и с оплатой доставки выше, чем у Амазона. Теоретически Wal-Mart и Target уже давно могли запустить онлайн-проекты, позволяющие на работе закупить нужные продукты и товары, после чего в магазине просто подобрать уже упакованные пакеты и расплатиться. Но и по сегодняшний день получить на руки товар, купленный через walmart.com, в оффлайновом Wal-Mart’e можно только если пройтись через весь магазин, после чего прождать в очереди, которую чаще всего обслуживает один сотрудник. При этом такая категория, как продукты питания, на сайте вообще не присутствует, т.е. наличие продуктов и цены можно узнать, только заявившись в магазин.

Список приватных компаний с оценкой выше миллиарда достиг нового рекорда

WSJ обращает внимание на резкий рост приватных компаний с капитализацией выше $1 млрд. Что самое интересное – не так уж много из них рвется на публичные рынки. Для сравнения, 49 приватных компаний оценены в $1 миллиард и выше на начало октября 2014 г. (т.е. это не включает Slack), в то время в 2000 г. в этот список вошло всего 10 компаний.

Понятно, что для некоторых участников списка вариант IPO не рассматривается либо из-за слабого интереса рынка, либо из-за неудовлетворительных метрик, из-за которых новые инвесторы могут оценить компанию ниже, чем результат последнего раунда. Но для большинства компаний разгадка проста – избыток капитала позволяет компании проработать без выхода на публичные рынки.

For companies like San Francisco-based AppDynamics, the flow of cash from investors is so strong that they can wait and avoid the costs and scrutiny that come with an IPO.

Выигрывают в такой ситуации инвесторы и фонды, имеющие доступ к приватным компаниям на стадии роста (и нередко переплачивающие за такой доступ), проигрывают в основном инвесторы в публичные фондовые рынки, которым приходится покупать акции компаний, бурный рост которых уже остался в прошлом. Яркий пример тому – Zynga, которая после последнего приватного раунда была оценена в $14 за акцию, после чего вышла на IPO по цене в $10 за акцию, а сегодня продается за $2,55.