web analytics


19
Apr 14

Одной из причин сменить банк становится качество мобильного приложения

WSJ пишет, что новое поколение весьма требовательно к банковским мобильным приложениям, вплоть до того, что при обнаружении неадекватного мобильного клиента закрываются счета и активы переносятся в более технологично продвинутый банк. Так получилось, что весомая доля платежей в США приходится на чеки, которых в год выписывается 24 млрд штук на сумму $41 триллиона, и до недавних пор единственным вариантом сделать депозит себе на банковский счет была поездка в отделение неподалеку. С появлением смартфонов банки начали экспериментировать с электронным депозитом чеков, где клиент просто фотографирует обе его стороны, по сути повторяя процесс электронной обработки платежа, но у себя дома. Подобное решение выгодно и для банков, и для их клиентов – банкам теперь не обязательно открывать такое количество отделений, а клиентам не нужно тратить время на поездку туда.

Но вся финансовая мощь и ресурсы, направленные на маркетинг банка потребителям, бледнеют, если приложение криво написано либо не работает …

Mike Welsh, a Denver-based waiter, said he favors one of Wells Fargo’s competitors. After being disappointed by his experience trying to make credit-card payments on Wells Fargo’s mobile-banking app, Mr. Welsh said he is closing his account with the San Francisco-based lender and will only use his Bank of the West account. He said he finds the mobile app from that lender, a unit of France’s BNP Paribas SA, easier to use.

Аналогично криво написанный функционал фотографирования и фотообработки может стать причиной для разрыва дальнейших финансовых отношений:

Ryan Allen, a Bank of America Corp. customer in Phoenix, said he has given up on trying to deposit checks using the bank’s mobile app. "It took me 25 minutes to get their app to work," Mr. Allen said, adding that his last mobile check deposit went through only after multiple attempts with several different kinds of smartphones. "It’s quicker for me to drive to the bank."

Банкам помельче и не таким продвинутым в технологическом плане, как их многомиллиардные конкуренты, приходится быстро догонять прогресс – клиенты вспоминают о столь важном функционале как мобильные депозиты при первых же осадках:

"How come this bank with the kind of weather we have in NJ and NY doesn’t have mobile deposits! I’m just going to switch banks," wrote one user on the Google Play app store page for Santander’s U.S. mobile-banking app.


18
Apr 14

Инвестиции в недвижимость для всех

Консервативная монетарная политика Федеральной резервной системы США привела к тому, что взоры многих вновь обратились к недвижимости. Во многих случаях это делается не столько из жадности, сколько из необходимости получить хоть какой достойный дивиденд от накопленного капитала с желательно минимальным риском его потери. Бурный рост краудфандинговых платформ и интерес к проектам на Kickstarter и IndieGogo породил новый класс проектов, предусматривающих поднятие денег для инвестиций в недвижимость.

Как оперировали инвесторы в недвижимость без таких проектов? Кто-то (риэлтор, или просто человек с пониманием рынка) находит интересный объект, который можно выкупить, после чего либо сдать в аренду с получением ежемесячного дохода, либо привести в годный вид и перепродать. Нередко этим кто-то может выступать компания, специализирующаяся на подобного рода проектах и профессионально занимающаяся либо застройкой, либо ремонтом. У инвестора-одиночки (либо компании) чаще всего есть какой-то свой капитал плюс операционное ноу-хау – доступ к строительным и ремонтным фирмам, менеджерам по аренде, которые будут следить за исправным поступлением арендных средств, сантехникам, которые будут выезжать на объект в случае проблем. Редко кто выкупает недвижимость на 100% за свои деньги – даже если активы это позволяют, вкладывать все свои деньги в единственный объект – это гарантия беспокойных ночей и мешков под глазами в будущем.

К проекту чаще всего привлекаются партнеры, от которых ожидается пассивное участие (деньгами) в обмен на долю от ежемесячных поступлений либо продажи объекта. Риэлтеры, занимающиеся подобными операциями, зачастую собирают список заинтересованных партнеров, которых можно при возможности дернуть, а в разных точках США существуют клубы инвесторов в недвижимость, которые регулярно собираются на семинары и мероприятия, позволяющие обменяться контактами для дальнейшего сотрудничества. Но даже при наличии партнеров редко кто выплачивает 100% стоимости недвижимости – при наличии определенного взноса (в зависимости от местонахождения объекта, его предназначения и ситуации на финансовых рынках требования к взносу могут варьироваться от 20% до 80%) недостающая сумма оформляется через ссуду в банке. Банк, в отличие от инвестора и его партнеров, в долевом участии не особо заинтересован из-за слабого понимания рисков на рынке, и чаще всего банковские кредиты оформляются под фиксированный процент с первоочередным правом банка возместить свой убыток посредством продажи объекта в случае дефолта по кредитным обязательствам.

Недвижимость в целом делится на три типа: жилая (дома, квартиры, квартирные комплексы), коммерческая (магазины и торговые центры) и промышленная (склады, заводские помещения, ангары и пр.) Иногда объект получает классификацию “смешанной недвижимости” – mixed use – это может быть, скажем, квартирный комплекс, первый этаж которого отдан под магазины.

Инвесторы в таких случаях являются “молчаливыми” партнерами, т.е. в обмен на денежное участие они получают право на долю от будущих поступлений и ничего больше. Что делает недвижимость не самым ликвидным видом инвестиций – механизмы выхода и продажи своей доли чаще всего не предусмотрены официальным контрактом и подразумевают, что в случае надобности поиск покупателя такой доли – проблема инвестора (кстати, неплохая идея для стартапа, который позволил бы продавать и покупать такие доли). Но поскольку это все же инвестиции, а не пожертвования на благотворительность, большинство лидеров таких раундов прописывают условия, при которых недвижимость будет продана – чаще всего это делается при достижении какого-то уровня возврата капитала. В итоге большинство контрактов предусматривают (но не обещают) некий ежемесячный доход, плюс IRR – уровень прибыли, при достижении которого недвижимость будет продана, а инвесторам возвращена наличность. Хотя стандартных решений здесь тоже нет – контракт может предусматривать продажу через фиксированный отрезок времени, при условии, что цена продажи будет превышать цену покупки, просто для освобождения капитала для дальнейших проектов. В таких случаях многое зависит от лидера раунда, его финансовой ситуации и манеры работы.

Инвестиции в недвижимость, в итоге, имеют определенные временные ограничения. В отличие от акций, выплачивающих дивиденды, которые можно купить сегодня, а дивиденд получить хоть завтра, средства, вложенные в недвижимость, некоторое время просто лежат на счету, не принося никакой прибыли помимо банковского процента – лидер раунда собирает деньги от всех инвесторов. После этого деньги лежат на счету еще немного – инвестор-лидер оббивает пороги банков в поисках выгодного кредита, после чего некоторое время уходит на оформление покупки. В зависимости от состояния объекта (скорей всего оно неудовлетворительное, иначе по хорошей цене его никто не продаст) деньги не приносят никакого дохода еще некоторое время, хотя и пущены в дело – объект достраивают либо приводят в годный  вид и только потом, с появлением первого жильца либо арендоплательщика начинается ежемесячный поток средств, который и перенапрявляется в инвесторкие карманы.

На сегодняшний день на рынке работают четыре платформы, позволяющие крупным (и не только) инвесторам-лидерам заполучить партнеров за счет населения. Проекты не сказать, чтобы особо отличались друг от друга, поэтому заинтересованным лицам порекомендую зарегистрироваться на всех четырех.

Realty Mogul работает с целым рядом проектов, начиная от покупок, заточенных под одного инвестора-энтузиаста, который занимается rehab – покупает (по его мнению) дешевую собственность, вкладывается в ее обновление, после чего выводит эту конфекту, а не объект, на открытый рынок, так и до долевого участия в коммерческих проектах с крупной компанией во главе. Минимальная сумма – $5,000, большая часть проектов требует участия минимум в $10,000, уже есть завершенные проекты, по которым выплачивается доход и соответствующие цифры.

image

FundRise задуман как интерфейс для сотрудничества с компаниями-застройщиками и профессиональными конторами, покупающими коммерческую и жилую недвижимость под обновление и сдачу в аренду с потенциалом последующей продажи. Предусматривает два варианта участия – через краудфандинг с минимальной суммой в $100 и частные размещения для квалифицированных инвесторов с минимумом в $5,000. Как и в других проектах, зачастую компания, поднимающая деньги, имеет возможность сама повысить этот минимум. В основном работает на восточном побережье США и предлагает проекты в Мэриленде, Вирджинии и городе Вашингтоне, хотя на момент публикации этой записи на сайте просили выразить (ни к чему не обязывающий) интерес касательно коммерческой застройки в Портленде, штат Орегон.

image

RealCrowd специализируется на коммерческих проектах, хотя периодически проскакивают как промышленные, так и жилые объекты. Тоже ищут крупным партнером, который являются лидером раунда, после чего выставляют проекты на сайт. Есть несколько польностью профинансированных проектов (средняя сумма, поднятая через RealCrowd, находится в районе $5-6 млн). Минимальное участие начиналось с $10,000, но в последнее время проекты покрупнее требуют минимумов в $25,000 и $50,000. RealCrowd участвовал в долиновском акселераторе YCombinator и поднял посевной раунд, в котором участвовал и я.

image

RealtyShares на днях поднял раунд в $1,9 млн, и на сайте хвастается недвижимостью стоимостью в $3,6 млрд, хотя это явно суммарная стоимость всей недвижимости, в которой инвесторам RealtyShares принадлежит малая часть. Минимальный взнос – $5,000. На момент публикации на сайте не было ни единого проекта, открытого для новых инвестиций, а большинство существующих проинвестированных проектов предусматривало долевое участие в rehab.

image


07
Apr 14

Уберификация экономики услуг

Стив Шлаф из RRE Ventures опубликовал интересный набор сервисов различной степени готовности, объединенных единой идеей “уберификации”.

image

На первый взгляд кажется, что войти в индустрию дело простое – написал интерфейс к процессу, который раньше делался через оффлайн, перенес его на мобильные платформы, подключил поставщиков услуг под предлогом приобретения дополнительных клиентов – и сиди стрижи коммиссионные. Но нюансов много:

  • при завышенной цене сервис будет слишком “элитным” и не получит распространения, при заниженной цене поставщики в приоритет поставят своих старых клиентов, и только лишь затем – ваших новых
  • в диспетчерской модели, где есть возможность перейти с отношений эпизодических на постоянные поставщики будут стремиться так и делать, сметая на своем пути посредников, пусть даже те и помогли им найти клиента

В частном порядке, скажем, на примере того же Uber, действуют нюансы конкретной вертикали:

  • Uber не показывает пункта назначения водителю, даже если знает его (в приложении можно получить приблизительную смету за маршрут), так как водители тогда будут сбрасывать клиентов, которым нужны поездки на недалекие расстояния
  • Uber не приветствует никаких чаевых, подчеркивая, что предложенные цены конкурентноспособны, а лучшая награда водителю – пять звезд рейтинга
  • периодически спрос превышает приложение и общество, которое до этого привыкло иметь дело с неэластичным продуктом (такси в Нью-Йорке в часы пик стоит тех же денег, что и не в часы пик, но попробуй поймай) возмущается, когда ценообразование делается эластичным (Uber предлагает двойные и тройные тарифы в зависимости от спроса)

На прошлой неделе я ощутил еще один аспект такой экономики – наличность в кармане уже не так актуальна, как раньше. Я поехал в аэропорт (UberX), десять часов спустя приземлился в Париже, дождался машины (снова UberX) и поехал на квартиру (AirBNB). В кармане была где-то сотня евро с предыдущей поездки, ее с лихвой хватило на все кэшевые транзакции в течение недели, если бы в пункте назначения были распространены мобильные терминалы Square с оплатой через телефонный Square Wallet, не понадобилось бы и этого.

Как подытоживает автор, понятно, что в скором будущем куча других сервисов будут следовать модели Uber, а те, кто успеют правильно выйти на рынок, построят компании размером в миллиард и больше:

There are common challenges when building an ODMS such as offline logistical complexity, low barriers to entry, customer acquisition at scale, and aggregation of regional / local supply (see Exec and Cherry for case studies).  But the entrepreneurs and companies that overcome these challenges await numerous multi-billion dollar market opportunities.  The U.S. economy is largely driven by the service sector so it’s only a matter of time until all of our services are accessible via our mobile devices.


20
Mar 14

Healbe и новый рекорд на рынке браслетной медицины

На фоне впечатляющего успеха браслета для мониторинга физической активности Healbe ($737,152 на момент публикации) издание Pando Daily задалось вопросом – а все ли правдоподобно в таком чудесном устройстве, и либо преподала молодой компании первый урок в стартаповском PR, либо раскрыла проект грандиозного кидалова на $737,152. На IndieGogo стартап описывает себя как жителя Сан-Франциско, реально же компания находится где-то в России.

На российские издания надежды нет – все дружно перепечатали пресс-релиз, снабдив его дежурными прогнозами о росте продаж подобных устройств, и переключились на перепечатку более интересных пресс-релизов. Гендиректор Артем Шипицин в профиле на IndieGogo разрабатывал проекты для Ростелекома, Сбербанка, Лореаля, Рибока, Дисковери Ченнел и так далее и тому подобное, но на LinkedIn демонстрирует скромность и упоминает всего лишь работу в собственном маркетинговом агентстве Iridium, где разработал брэнд “Смаковей”. Адрес Сан-Франциско принадлежит юристу, который подтверждает, что Healbe является клиентом, но больше ничего сказать не может.

На странице проекта в IndieGogo компания утверждает, что запустила браслет на крупнейшей выставке электроники CES в Лас-Вегасе. Но имени компании в каталоге конференции нет. Итальянский дизайнер, который работал с Healbe, разъясняет, что Healbe присутствовала на CES не в качестве продуктовой компании, а в качестве гендиректора Шипицина, который был посетителем конференции, жил в гостинице и проводил бизнес-переговоры в своем номере.

Журналисту в итоге удается связаться с Шипициным и управляющим директором компании (до этого их расписание была весьма загруженным), и через видеозвонок в Skype разработчики демонстрируют прототип продукта. Поскольку основное технологическое ноу-хау здесь – это способность отслеживать уровень калорий и глюкозы в крови, а в видеозвонке этого не продемонстрируешь, журналист скептически относится к утверждениям Healbe. IndieGogo же разъясняет, что является всего лишь посреднической площадкой между производителем и потенциальными покупателями, в итоге не считает нужным проводить экспертизу устройств, которые привлекают деньги через их платформу.

Устройство обещают отгрузить летом этого года, и вполне возможно, что скептицизм журналиста Pando ничем не оправдан. Но даже в этом случае стартапу, который рассчитывает на публичность для привлечения средств, не мешало бы адекватно обслужить интерес к этой самой публичности, предоставив возможность своему пресс-агентству (а оно есть) совершить показательный тур с прототипом по технологическим изданиям и блогам, которые бы и видеоклипов нащелкали, и оценили бы точность данных, и предоставили бы рекомендации касательно улучшения устройства.

Если же Healbe окажется пустым проектом, задачей которого было присвоить без малого миллион долларов, это наверняка будет последним успешным подъемом денег для кого угодно на площадке IndieGogo.


20
Mar 14

Дистанционное глазное обследование

Давеча в процессе ежегодного визита к офтальмологу снова обсуждали, что использую я очки в основном для работы с компьютером, после чего меня попросили прикинуть расстояние от глаз до монитора и на основе этого выписали новый рецепт. По дороге домой подумалось, насколько надуманной является ситуация где я отхожу от домашнего монитора, сажусь в машину и еду специальный офис со специально обученным специалистом только для того, чтобы увидеть четкие буквы на домашнем мониторе. Наверняка ж проблему можно решить программным образом, показывая мне на экране того же монитора буквы различной степени четкости и экстраполируя диоптрии.

И что вы думаете? Как всегда, самая уникальная и оригинальная бизнес-идея возвращает 114,000 результатов, если вбить ее в Google.

Opternative разработал ПО для базового оптического обследования и сейчас находится на стадии клинических тестов. Не шибко обильный информационный сайт обещает базовое обследование и рецепт на очки за 10 минут, а фотография девушки, которая, прикрыв один глаз рукой, уставилась в монитор, дает представление о том, как это обследование будет проходить. Бриттани Морин раздобыла у компании из Чикаго скриншот и планируемые расценки – $35 за обследование, после чего будет выписан рецепт от лицензированного офтальмолога, аффилиированного с компанией. Надо полагать, рецепт можно будет конвертировать в оправу не отходя от домашнего компьютера, так как деньги на рынке оптики крутятся весьма и весьма.

В комментариях некий офтальмолог из Нью-Йорка указывает на пресс-релиз Американской ассоциации офтальмологов, которая предостерегает от стопроцентного перехода на подобные обследования, так как полное обследование предусматривает не только выписку рецепта на оптику, а и профилактику и ранний диагноз катаракты, глаукомы и прочих прелестей. Понятно, что для таких вещей без офтальмолога не обойтись, но для базовых нужд типа покупки правильных очков для рабочего компьютера, предприниматели из Opternative разработали довольно приемлемое решение.


20
Mar 14

Полноценный заработок через диспетческие интернет-компании

Редактор журнала Fast Company решила потратить месяц на работу в онлайн-сервисах, предлагающих заработок на стороне. Она подписалась на получение свежих заказов от TaskRabbit, запустила свой класс на SkillShare, создала профиль в клубе виртуальных секретарш Zirtual, перечислила блюда, которые умеет готовить, на KitchenSurfing, подписалась присматривать и выгуливать незнакомых собак на DogVacay, создала профиль на Fiverr, где за любое задание клиент платит $5, и зарегистрировалась в курьерской службе Postmates. Текст в подробностях смакует особенности каждой из площадок, описывая стереотипы клиентов а также коллег, задействованных в каждом из проектов.

Выводы в долгосрочной перспективе получаются не особо утешительные:

  • Большинство таких площадок не предоставляют возможность зарабатывать минимальную зарплату в штате Нью-Йорк. Это, впрочем, не нарушает законов – поскольку участники платформы являются “независимыми контракторами”, компания не является их формальным работодателем со всеми вытекающими.
  • Рассказы о “работе в свободное время по своему расписанию” зачастую являются только рассказами – самые “вкусные” задания появляются в рабочее время, в часы пик и в праздники. В идеале трудолюбивый пользователь TaskRabbit перескочит к другому заданию, как только справится с первым, но это только теоретически.
  • В долгосрочной перспективе практически все заказчики, которым работа нравятся, хотят перейти на “неформальные” отношения: от оплаты через приложение на кэш. Некоторые упоминают об этом открыто в тексте заявки – мол, соглашайтесь на это задание за $1, потом мы вас посмотрим и обсудим вопрос о заработке в оффлайне:

    Despite the oft-repeated promise of the gig economy, in fact I have no control over when I work, because the only way to get gigs is to be available sporadically and often without much notice. For example, the only people who respond to my DogVacay profile want a dog sitter over Christmas, when I am also out of town. So when Marge offers me cash for tutoring her sullen teenage daughter, I don’t feel bad accepting her offer. Nor do I feel bad when, after wrapping 40 holiday gifts for a business consultancy, they ignore our TaskRabbit agreement and instead hand me some twenties. Or when I tell Greg at the Harvard Club that I’m up for taking on his other work. It’s the quickest route to a 20% raise I’ve ever encountered.

Последний вывод погубил уже не одного интернет-диспетчера. Автомойщики Cherry быстро сообразили, что при качественной работе они с помощью приложения нарастят клиентскую базу, после чего перейдут на прямой контакт с заказчиком, минуя платежные механизмы (и коммиссионные) приложения. Аналогично Zaarly просто ушла с диспетчерского рынка, переформулировав свою модель как генератор лидов для малого бизнеса.


19
Mar 14

Почему стране нужен СТО

Ознакомиться с неудачными правительственными IT-проектами сегодня проще простого – ищешь в газете рубрику “Технологии” или “Бизнес” и из крупных скандалов читаешь как федеральное агентство уволило разработчика поисковика страховок и наняло нового, а в Орегоне Oracle выиграл тендер на создание своего поисковика медстраховок, внедрил предписанные контрактом системы, а после того, как выяснилось, что ничего особо не работает, сумма контракта не позволяла делать дальнейших модификаций, так что Oracle раскланялся и был таков.

Старый способ мышления о взамодействии правительственных организаций и IT-сектора – это проекты и тендеры на их обеспечение. Система посильно работала некоторое время, но уже сегодня выясняется, что по завершению тендера система таит в себе кучу проблем, типа устаревшего формата данных, использования умершего языка, интерфейса под Windows 3.11, проблем безопасности, которые уже некому решать (вендор давно приказал долго жить), а даже если бы и было кому, американские (да и не только) программисты не особо ломятся в правительственный сектор, так как в частном и зарплаты выше, и технологии посвежее.

Тренд программного обеспечения, поедающего мир, так аккуратно описанный Марком Андриссеном, распространяется и на сектор правительственных услуг. Министерство информационных технологий либо офис главного технологического директора страны (в кабинете Обамы есть должность CTO) станет таким же повседневным явлением, как и заполнение налоговых деклараций через интернет либо запись на прием через сайт (все это было в диковинку лет этак десять назад). Такое министерство не заменит тендеры и не станет самостоятельно разрабатывать ПО для правительственных организаций. Оно на архитектурном уровне упорядочит подход к разработке программных систем, которые на сегодняшний день в большинстве стран представляют в лучшем случае зоопарк.

Трехуровневая архитектура преподается студентам информатики на первом курсе, но большинство тендеров на сегодняшний день неизменно влечет за собой требование к разработке как минимум двух уровней, заточенного под конкретного вендора. Офис СТО уровня страны мог бы регулировать правительственное ПО следующим образом:

  • Данные. Основной камень преткновения многих сегодняшних IT-систем – это невозможность (либо геморройность) миграции данных из одного формата в другой. Перечень приемлемых стандартов хранения данных либо же (при наличии существующих систем хранения) обязательность регулярного экспорта данных обеспечило бы живучесть данных в будущем.
  • Приложения. Здесь снова имеет смысл использовать систему тендеров. Контроль над данными и их форматом позволяет участвовать большему числу компаний, чем закрытый формат данных, где разрабатывать приложения для БД Oracle может только Oracle либо партнер. Продуктом деятельности разработчика приложения является API. Условием участие в тендере может быть обязательное открытие кода (если не в публичном, то хотя бы во внутриорганизационном формате), чтобы разработчику следующей версии было с чем работать. Хотя в ситуации, где приложение является всего лишь связкой между данными и интерфейсом, открытость кода не критична.
  • Интерфейсы. Правительство публикует API и принципы работы с ним, разработка интерфейса заказывается либо через тендер (если система закрытая, и интереса к разработке не будет), либо остается на усмотрение любого заинтересованного разработчика. Примером открытого API-портала является data.gov, интерфейсом же на стороне пользователя может быть мобильное приложение, Excel, сайт с подключенными инструментами визуализации и т.д.
  • Хостинг и размещение. Одним из больных мест американской федеральной системы поиска и продажи медстраховок была работа с новым поставщиком хостинга, менеджеры которого неправильно оценили потенциальную нагрузку на сервис, что в итоге привело к падению сайта в течение первых нескольких недель после официального запуска. Ряд организаций занимается хостингом самостоятельно, ряд других правительственных структур для установки и поддержки приложений содержит собственные отделы IT. Наличие министерства, ведающего проблемами IT на госуровне позволило бы консолидировать затраты на размещение. Долгое время главным аргументом против переезда внутренних приложений “в облако” были потенциальные проблемы безопасности, сегодня же, когда даже ЦРУ переносит свои приложения в амазоновское облако, противо-облачный аргумент  теряет свою силу.

07
Mar 14

Из прочитанного: The Everything Store

The Everything Store – история создания и принципы работы компании Amazon. Книга перечисляет несколько корпоративных легенд, отточенных амазоновскими пиарщиками в процессе работы двадцатилетней компании, упоминая и бизнес-план, написанный Безосом во время работы в D. E. Shaw и доработанный в машине по дороге в Сиэтл, и наспех сколоченные из дверей рабочие столы (смысла этой легенды я никогда не понимал, так как при желании не тратить деньги можно купить такие переносные столы за $50, в то время как дешевые деревянные двери можно купить за $30-35, но ведь там потом доставать откуда-то ножки, плюс монитор и клавиатура наверняка во впадинах не будут сидеть идеально, т.е. придется чем-то еще компенсировать, чтобы сгладить поверхность, короче – геморрой еще тот), и упор на бережливость в плане авиа-билетов, платной парковки и еды сотрудников в корпоративном кафетерии. К чести автора, книга не зацикливается на широко известных фактах из википедии и журнальных статей, а пытается понять суть компании, которая интересна хотя бы тем, что является одной из немногих уцелевших дот-комов эпохи лихих 90-ых, где каждый второй стартап эпохи девяностых был если не медиа-порталом, то электронным магазином.

Далеким от торговли людям книга дает неплохое введение в отрасль. Казалось бы, заказать товар у поставщиков, привезти его на склад и потом продавать через сайт – много ума не надо, но выжившие американские торговые гиганты зачастую специализируются в чем-то конкретном. Wal-Mart – в высоком количестве артикулов, высокой квадратуре магазинов, оптимизации линейки “склад-магазин” и упоре на цены. При этом обслуживание клиентов как таковое в Wal-Mart’е отсутствует, а теточки за прилавками сравнимы с советскими продавщицами. Costco – в низком количестве артикулов, низкой квадратуре, объединении склада и розничной точки в единое целое и упоре на обслуживание клиентов. При этом в Costco отсутствует богатство выбора – туда не заедешь за чем-то случайным, типа марли или капусты. Джефф Безос изначально ставил за цель максимизацию артикулов (отсюда и название книги – магазин, в котором есть все) и обслуживание клиентов.

Логистическая цепочка Амазона вначале была выстроена топ-менеджерами, переманенных из Wal-Mart, и копировала цепочку крупнейшего оффлайн-ритэйлера – несколько крупных складов, где найдется место максимальному количеству артикулов. Но если в Wal-Mart клиентом склада является менеджер торговой точки (слово “точка” в случае Wal-Mart слегка преуменьшает объемы обычного магазина этой сети), и на грузовик всегда идут, скажем, тонна бананов, 6 телевизоров и тонна женской одежды, поскольку этот набор товаров должен присутствовать во всех магазинах сети, то в случае Amazon клиентом склада является конечный покупатель, заказ которого зачастую является уникальным и может никогда не повториться. В итоге основные инвестиции Амазона на начальной стадии идут в строительство складов, разработку алгоритмов размещения товаров внутри склада, оптимизацию процесса упаковки заказа вплоть до таких деталей как поиск правильного ящика для упаковки заказа, что в итоге приводит к увольнению большинства выходцев из Wal-Mart и выкорчевыванию построенной ими схемы. На более поздней стадии своего развития Amazon купит стартап Kiva Systems, который вместо оптимизации пути паковщика по складу мобилизирует собственно полки.

Следующая интересная идея, которая проходит в книге красной нитью – это попытки Безоса построить конкурента Амазону. Классика жанра – это Дилемма инноватора Клейтона Кристенсена, в которой он описывает процесс деградации крупной компании: вначале она молода и готова экспериментировать с кучей бизнес-моделей, после чего находит ту самую единственную и становится успешной, не забывая декларирировать свою приверженность инновациям и вечному лидерству в отрасли, но собственно процесс экспериментирования внутри компании становится чрезвычайно проблематичным – люди начинают бороться за ограниченные ресурсы, в итоге топ-менеджмент неизбежно выделяет щедрое количество ресурсов тем, кто уже доказал свою полезность и прибыльность для компании, а вот другие многообещающие (и не очень) идеи либо тихо умирают, либо рождаются кволыми, получая дозы негатива внутри компании от других подразделений, от которых забирают ресурсы. Самый яркий пример последнего времени – это компания Eastman Kodak, которая мало того, что изобрела цифровые фотоаппараты, так еще и выпустила несколько линеек в комплекте с онлайн-сервисом для обмена фотографиями, что тем не менее не помешало ей несколько лет спустя обанкротиться из-за резкого роста рынка цифровых камер.

Когда Безос запускал проект электронной читалки Kindle (рабочее название – Fiona), то проект был секретным не просто потому, что Амазону нравится радовать покупателей сюрпризами. Компанию по производству электронных читалок основали в Калифорнии, дабы о проекте не прознали свои же вице-президенты, курирующие бумажные книги. Топ-менеджерам калифорнийской компании была поставлена задача создать конкурента сегодняшнему Амазону – т.е. просто представить, что через десять лет в мире будут продаваться только электронные книги, а сам Амазон как ритэйлер умрет тихой смертью. Это, по мнению автора, повлияло на множество нестандартных решений – первая версия Kindle поддерживала бесплатный мобильный интернет и загрузку книг через свой интерфейс за несколько секинд. Будь Kindle просто очередной командой внутри сиэтловского Амазона, люди, отвечающие за сайт, наверняка предложили бы покупать книги только через сайт, и потом загрузить полученные файлы на компьютер, поскольку так было бы легче для тех, кто все свое время внутри компании проводил в работе над сайтом.

Аналогичным образом проект Amazon Web Services зародился как самостоятельная компания (Amazon Web Services LLC) и предоставляет свои услуги в первую очередь разработчикам, а уже потом – Амазону. Если бы все было наоборот, то нагора Амазон получил бы платформу, завязанную на куче внутренних библиотек с кое-какой поддержкой стороннего хостинга. Проект Mechanical Turk запускался вообще из южно-африканского офиса, сделанного под переехавшего туда сотрудника, которого неохота было терять. Формула, впрочем, не стопроцентна – некоторые самостоятельные проекты (типа поисковика A9, который придумал Block View за год до гугловского Street View, или Amazon Auctions) так и не взлетели, другие (Alexa Internet) находятся в категории “и выкинуть жалко, и не стратегический актив”.

Несмотря на длинный список приобретений, Amazon не шибко разбрасывается деньгами, предпочитая инвестиции на ранней стадии (как через компанию, так и через личный инвестфонд Джеффа Безоса Bezos Expeditions) с последующим использованием опционов на покупку. Когда же определенный объект становится интересным для покупки, как то случилось с Zappos и Quidsi (компанией, которая в интернете развивает брэнды Diapers.com и Wag.com), Amazon работает на снижение цены. После разногласий в оценке Zappos компания запустила свой обувной магазин, и если Zappos предлагал покупателям бесплатную доставку туда и обратно, Amazon скопировал модель, заявив еще более высокую скорость доставки. Да, компания теряла деньги практически на каждой проданной паре обуви. Тем не менее, инвесторам и топ-менеджменту Zappos дали понять, что Безос не сильно молится на прибыль (судя по финансовым отчетам компании, он ее вообще терпеть не может), и война может продолжаться бесконечно. Аналогично в процессе ухаживания за стартапом Quidsi, который делал проект доставки подгузников Diapers.com, Amazon запустил собственный проект Amazon Mom, добавил к сайту такую категорию как подгузники, предложил бесплатную доставку в более быстрые сроки и строго следил за тем, чтобы цены были на несколько центов ниже, чем это было заявлено на Diapers.com. Создатели проекта даже вручную снизили цены на некоторые популярные продукты, после чего удостоверились, что аналогичная процедура была проведена на сайте Амазона. Сегодня Quidsi является частью большой дружной семьи Amazon, а за комментариями отправляет к пиарщикам компании.

Книга далека от восхваления компании во всем и вся и предлагает следующие критические тезисы:

  • В плане места для трудоустройства Amazon неплох для выпускников бизнес-школ, которые хотели бы делать компанию внутри компании, но не так уж интересен программистам. Все эти платные парковки и платные обеды подчеркивают нацеленность компании на благосостояние покупателей, но когда в офисах через дорогу (в Сиэтле сегодня присутствуют и Google, и Facebook, и стартап-тусовка) есть аналогичная интересная работа да еще и офисные плюшки, внутренней пропаганды, направленной на удержание сотрудников, может не хватить.
  • В том же плане работы Amazon хорош для экстровертов, которым нравится вести дебаты и хвалиться консенсусом, достигнутом в результате спора. Многие же экс-сотрудники называют культуру компании излишне резкой. Безос постарался оптимизировать некоторые процессы под интровертов (скажем, в Амазоне запрещены презентации со слайдами – докладчик должен написать внятный текст, который в начале собрания все молча читают), но это все равно отражается в культуре компании и расстановке людей на руководящие позиции.
  • Амазон хорош для продажи раскрученного брэнда, новой же линейке он никак не помогает найти своего клиента. Это подробно описывается в последних главах книги, где немцы из Wusthof недовольны тем, что Амазон продает их продукцию по цене более низкой, чем того требовал от ритэйлеров производитель, и в итоге исключают Амазон из списка авторизированных распространителей. Когда представитель Амазона предлагает сравнить объемы продаж Амазона и других каналов распространения (в случае Wusthof это небольшие магазинчики, поэтому сравнение явно в пользу Ааазона), то седой владелец компании вскипает – увеличивать объемы продаж за счет снижения цен может каждый, а вот рассказать покупателю о качестве Wusthof и о том, почему при визуальном сходстве на другие кухонные ножи именно эти продаются втридорога, маленькие торговцы могут лучше, чем Амазон, и Wusthof не видит предпосылок для объявления ценовой войны распространителям, с которыми компания работала веками.

Книга получила свою дозу критики от одного из персонажей – жена Джеффа Безоса указала на притянутость некоторых фактов и тендециозность в плане описания некоторых процессов компании, а также напомнила, что Джефф Безос отказался встречаться с автором в процессе написания этой книги (Брэд Стоун работал на ряд СМИ и неоднократно встречался с Безосом в качестве журналиста Business Week, Newsweek и New York Times), и все предложения типа “Безос подумал…”, “Безосу показалось…”, “Мысли Безоса…” являются не более чем авторским вымыслом. В январе автор был гостем онлайн-проекта This Week in Startups, и его интервью с Джейсоном Калаканисом можно посмотреть на YouTube.


15
Feb 14

Из прочитанного: Hollywood Economist

Hollywood Economist – подробное введение в бизнес Голливуда от весьма плодовитого журналиста и автора. Первая часть книги – исторический экскурс в начало прошлого века, когда пионеры индустрии, преследумые патентными юристами Томаса Эдисона, затаились на западном побережье США в надежде, что сыщики Эдисона их найдут не сразу, а когда найдут и потребуют лицензионных отчислений, то к тому времени деятели синематографа станут либо богатыми, либо банкротами. С ростом концентрации актеров и прочей братии на душу населения снимать кино за пределами Голливуда в плане риска стало похожим на создание технологической компании за пределами Долины – вроде как и можно, и куча мелких проектов на этом чего-то зарабатывают, но когда нужно что-то крупное, с кучей актеров, гримеров, операторов, костюмеров, финансистов, распространителей и т.д., то никуда особо не денешься.

Тут же можно почитать и о кинотеатрах, которые для нескольких поколений американцев были единственной точкой времяпрепровождения на выходных. Тогда от среднестатистического гражданина при выходе на работу в понедельник ожидалось обсуждение и смакование подробностей просмотренного на выходных фильма (в единственном числе, в городе был один кинотеатр с одним экраном и одним фильмом, который все и смотрели). Американский закон о заботе об инвалидах породил кинотеатры с несколькими экранами – закон предписал наличие пандусов для любых помещений, куда помещается больше 299 человек, и владельцы кинотеатров забили на пандусы, но в срочном порядке разбили свои хоромы на отделения, в которые помещалось бы меньше 299 человек. Для студий подобный статус кво оказался настолько удачным, что было странно, почему подобные решения не были испробованы раньше – посетители кинотеатров теперь могли купить билеты на несколько сеансов, а владелец кинотеатров мог вести переговоры с несколькими студиями сразу.

Впрочем, последнему не суждено было сбыться из-за скупки студиями сетей кинотеатров. Вертикально интегрированные киностудии теперь диктовали свои условия в плане показа своих кинолент в своих же кинотеатрах по ценам, которые были выгодны киностудиям. В 1948 американское правительство посчитало такую вертикальную интеграцию монополией, с чем согласился суд в монументальном процессе Соединенные Штаты против Парамаунт Пикчерз, после чего альянсы из киностудий и кинотеатров были запрещены, владельцам кинотеатров выставили новые правила игры касательно закупки фильмов на открытом рынке, а студиям пришлось менять ориентацию от еженедельной “жвачки” (которая гарантированно была бы показана в дружественном кинотеатре) на “блокбастеры” (которых было меньше и которые можно продать операторам кинотеатров как инструменты привлечения народных толп с потенциальным ростом продаж попкорна и прочей атрибутики).

Вторая часть – подробности рутинной работы киностудий. К этому времени уже именитому автору позволили присутствовать на собраниях и переговорах в качестве наблюдателя, после чего он также потратил энное количество часов на интервью с сотрудниками различнных рангов при условии, что все собеседники останутся анонимными.

Книга раскрывает следующие интересные факты:

  • Большинству студий информация о сборах в кинотеатрах малоинтересна. Она полезна для точки отсчета при переговорах с распространителями и для решений, снимать ли продолжение фильма, но к моменту выхода фильма на экраны студия уже скорей всего отбила свое на авансах от распространителей (в США и за рубежом), на рекламе показанных в фильме продуктов, на налоготовых льготах от правительств Канады, Германии и некоторых американских штатов, активно привлекающих кинобизнес, на контрактах с ресторанами быстрой еды и прочими партнерами, если героев фильма можно продавать в качестве игрушек, на платных телеканалах (HBO, ShowTime и т.д.) и операторах видеосистем для авиалиний и гостиниц, которые внесли аванс за право показывать фильм сразу же после окончания его проката в кинотеатрах, на кабельных операторах, которые хотят продавать право на показ фильма чуть позже и на аггрегаторах типа Netflix, которые также платят базовую сумму для включения фильма в свой каталог.
  • Бухгалтерские отчеты большинства фильмов показывают убытки. Каждая кинокартина является самостоятельной компанией, на которую сразу же вешаются обязательства в плане выплаты зарплат и аренду оборудования. Оплачивается все это за счет стороннего финансирования со стороны студии, а вот доходы от распространения распределяются весьма избирательно – некоторые доходы приписываются компании, созданной под фильм, другие идут напрямую дистрибьюторам, которых вагон и тележка, третьи – непосредственно студии, четвертые – компаниям-однодневкам, созданных для обслуживания контрактов с крупными звездами, продюсерами и режиссерами, пятые – благотворительным проектам типа Disney Foundation. Все эти юридические объекты к тому же находятся в разных налоговых зонах, а часть из них принадлежит непосредственно киностудиям –дистрибьютор New Line Cinema, к примеру, является собственностью Warner Bros., платный телеканал Showtime – частью киностудии Paramount Pictures, которая является частью концерна CBS. Ввиду такого хитросплетения в Голливуде существует отдельная профессия кино-юриста, обслуживающего интересы актеров, режиссеров и другого персонала, который может себе позволить самостоятельные переговоры в плане контрактов. Казалось бы, что может быть проще контракта типа “сумма в $100,000 и 3% от последующих продаж фильма по достижению самоокупаемости”? Студия при желании может никогда не вывести фильм (точнее, компанию созданную под конкретную картину) на самоокупаемость – заплатив больше денег (своему) дистрибьютору за рекламу и маркетинг, получив чуть денег от (своего) платного телеканала, перенеся налоговые льготы на другое юридическое лицо внутри концерна, а налоговое бремя – на компанию-фильм. В итоге контракты крупных звезд дотошно описывают все используемые термины и требуют определенных минимальных выплат до выхода на окупаемость. Отсюда и атмосфера недоверия между “студийниками” и “креативным классом”, которую мы видим в фильмах и сериалах про Голливуд.
  • Все фильмы для массового проката сегодня делаются для подростков. Рост телевидения привел к тому, что для многих семейных американцев планы на вечер пятницы и выходные ограничиваются просмотром телевидения. Единственная группа населения, которой дома сидеть не хочется, а хочется провести время с друзьями – это тинейджеры. Они же статистически потребляют наибольшее количество попкорна и колы, т.е. выбирая из боевика про роботов, которые стреляют лазерами в морских чудовищ-инопланетян и какого-то душевного фильма о нелегкой судьбе иммигранта из Боливии, прокатчики выберут первое. Отсюда и постоянные римейки “кинг-конгов”, всякие “железные человеки – 3” и “трансформеры – 6” – если предыдущий фильм загнал в кинотеатры 10 млн зрителей, то прокатчика легче убедить, что новый загонит ну минимум миллионов 6-8.
  • Страховые компании активно участвуют в процессе съемки фильмов. Каждый контракт на снятие кинокартины содержит дату сдачи проекта. Это важно, поскольку арендуется оборудование и недвижимость, выплачивается зарплата персоналу и актерам второго плана, заказываются гостиницы и обеды и т.д. Большинство звезд также закладывает в свой контракт пеню за срыв сроков съемки, поскольку у популярного актера вполне может сложиться такая ситуация, что съемки одного фильма по контракту заканчиваются в среду, а съемки нового начинаются в четверг. Поскольку маркетинг со стороны дистрибьютора (трейлеры, анонсы, т.д.) для некоторых сезонных фильмов (под Рождество, под Хеллоуин, под день святого Валентина) начинается за полгода и т.д., нередко у студии существует обязательство перед дистрибьютором, который уже забронировал конкретную дату выхода с сетью кинотеатров. Для покрытия убытков студии прибегают к помощьи страховых компаний, которые базируют свои модели риска на своем понимании кинобизнеса. Основной враг страхового бизнеса – это трюки и спецэффекты, которые могут покалечить актера либо вывести его из строя. Следующий враг – это актеры либо режиссеры, с которыми трудно работать, и которые ввиду эмоционального срыва могут хлопнуть дверью. Представители страховых компаний всегда озабочены безопасностью актеров и могут потребовать, скажем, дополнительных ремней безопасности для снятия сцены автопогони, либо найма сторонних каскадеров, которые бы покрывали звезду для особо опасных сцен.
  • Пиратство бьет не столько по студии, сколько по распространителям. Кинокомпании долгое время были не такими активными поборниками пиратства как, скажем, музыкальный бизнес. Но пиратство било по бизнесу распространителей, которые могли столкнуться с ситуацией, когда растраты, направленные на закупку прав для показа в своей стране, не окупались. Поскольку прокатчиками являются первыми и самыми денежными клиентами киностудий, Голливуду пришлось несколько поменять стратегию. Именно из-за интернета большинство новых фильмов сегодня открываются параллельно в кинотеатрах по всему миру – модель, когда какая-то страна получала доступ к картине месяц спустя, уже не работает. Поскольу основное преимущество прокатчиков – это большой экран, интернет-пиратство отчасти влияет и на финансируемые жанры – какую-то мелодраму прокатчику в стране с высоким уровнем пиратства труднее продать, чем уже вышеупомянутый фильм про гигантских роботов, которые дерутся с чудовищами-инопланетянами, поскольку второе “надо видеть на большом экране!”
  • Постепенно снижается и влияние прокатчиков. В 1980 г. 55% доходов киностудий генерировали кинотеатры, сегодня этот показатель составляет меньше 15%. Студии начали активнее продвигать домашние библиотеки и научились зарабатывать, как и музыкальная индустрия, на смене форматов – VHS сменили DVD, сегодня DVD уже никто не покупает, всем нужен BluRay, а когда домашние полки наполнятся любимыми BluRay, выяснится, что самое хорошее – это 4к. Также повысилась доля партнерских продаж – сделки с фаст-фудом, продажа плюшевых игрушек, лицензии паркам развлечений на создание аттракционов вокруг героев. Интернет-продажи также являются одним из каналов роста, но пока чеки, получаемые студиями за права на интернет-трансляцию – это копейки по сравнению с существующими каналами.
  • Треть продаж дисков приходится на Wal-Mart. Здесь студии нашли себе достойного партнера по переговорам, так как крупнейший ритэйлер мира имеет репутацию аггресивного переговорщика, где его поставщики либо снижают цены, либо теряют крупнейший канал распространения. Весомая роль Wal-Mart в плане продажи DVD и BluRay также повлияла на финансируемость жанров – основная демографика Wal-Mart – это семьи, которые нередко закупаются там с детьми и пр., и несмотря на маркетинговый слоган “sex sells”, Wal-Mart предпочитает продвигать своим клиентам романтические комедии и детские фильмы. Если в фильме и есть обнаженка либо насилие, то обложка все равно должна оставаться нейтральной, иначе партия DVD может не доехать и до склада Wal-Mart.

В рецензия книги на Амазоне выяснилось, что основной негативный отзыв на книгу – это то, что она является сокращенной версией другой книги Эпштейна – The Big Picture: Money and Power in Hollywood. Я Big Picture не читал, но Hollywood Economist читалась легко и быстро. У автора также есть весьма информативный блог, посвященный кинобизнесу, а собственно книга родилась после авторства кучи статей для онлайн-издания Slate, и на сайте автора есть коллекция ссылок на все статьи, содержание которых зачастую повторяет некоторые главы в книге.


06
Feb 14

Почему биткоин может и не стать валютой будущего

Весьма обоснованный, хотя местами и слабоватый, ответ Марку Андриссену на его статью о пользе Bitcoin в New York Times.

Аргументы, которые будут сильнее других:

  • BTC как платежный инструмент интересен продавцу из-за невозможности отменить транзакцию, но не особо выгоден среднестатистическому покупателю.
    • Если у такого покупателя есть кредитка, то банк-эмитент защитит его от неавторизованных транзакций (закон цитирует максимальный риск в $50, но большинство банков откатят транзакцию полностью, просто потому, что удовлетворенный пользователь кредитки принесет им больше lifetime revenue чем $50).
    • Если транзакция была авторизованной, а жуликом оказался продавец, банк-эмитент проведет расследование с презумпцией невиновности клиента.
    • Репутационные системы могут частично обеспечить подобную чистоту транзакций и в мире BTC, но все мы помним стандартные каналы атак на такие системы на примере eBay – взламывались аккаунты продавцов с хорошей репутацией, либо же репутация нагонялась мелкими транзакциями для того, чтобы потом сорвать крупный куш.
  • Большинство интернет-пользователей не умеют обновлять Windows и вводят пароль куда попало, а тут требование защищенного кошелька, который если украдут, то вместе со всеми биткоинами.
    • Воруют уже сегодня у технологически подкованных людей, чего уж ожидать от простых смертных.
    • Система децентрализированных кошельков не особо интересна среднестатистическим пользователям, все скорей всего подпишутся на онлайн-кошельки типа Coinbase со своими векторами атаки типа фишинга на пользовательской стороне либо взлома на стороне вендора.
  • Дешевизна транзакций, которая является чуть ли не центральным аргументом для внедрения BTC для международных платежей, не является нулевой из-за обменных пунктов.
    • Да, легко переслать биткоины от кого-то из США кому-то в Украину, но на обмене из/на доллары с последующим обменом в валюту получателя всегда кто-то нагревается.
    • Эти затраты являются минимальными в странах с высокоразвитой финансовой системой и весьма высокими в странах с рудиментарными финансовыми системами (в Штатах в биткоины можно зайти и выйти с минимальными комиссионными, но и деньги переслать бесплатно либо очень дешево можно чеком, банковским переводом, Paypal, Square Cash и т.д. и т.п., а вот попробуйте выйти из биткоинов в Иране или КНДР).
    • Мировые правительства могут и будут лицензировать обменный бизнес для предотвращения отмывания денег, в итоге любой легальный обменный оператор понесет расходы на лицензию и соответствие правилам.

03
Feb 14

Желание быть никем

Создатель приложения SnapChat Эван Шпигель в своем выступлении на AXS Partner Summit называет смартфон первым персональным компьютером. То, что раньше называлось ПК, по сути было компьютером, которым человек действительно мог пользоваться, но называть его персональным, как является персональной зубная щетка, т.е. привязанным к человеку в пропорции 1 человек = 1 компьютер – это перегиб. Поскольку автор доклада является автором популярного приложения для обмена сообщениями, то доклад посвящен общению как таковому, точнее – общению, которого уже нет.

  • До появления смартфонов общение зависело от географического месторасположения. Дома велись разговоры на домашние темы, на работе с коллегами – на темы рабочие, в баре с друзьями – на темы околодомашние, околорабочие, околоспортивные и околополитические. Смартфоны сегодня позволяют самостятельно выбирать круг общения вне зависимости от географии пользователя.
  • До появления смартфонов жизнь группировалась на онлайн- и оффлайн-. В транспорте и на работе мы жили оффлайн-жизнью, а по приходу домой садились за компьютер и покружались в онлайн. У этих двух стилей жизни обычно были четкие границы, физически привязанные к домашнему компьютеру, который и был шлюзом в онлайн-жизнь. Смартфоны и вседоступный мобильный интернет стерли эту границу.
  • До появления смартфонов генерация контента в интернете описывалась правилом одного процента – 90% читают, 9% редактируют, комментируют, правят либо голосуют, 1% собственно генерирует новый интернет-контент. Сегодня каждый из онлайн-сервисов в первую очередь оптимизирует под скорость и простоту создания нового контента – внутри офисов этих компаний висят графики, отражающие количество твитов в секунду, фотографий за минуту, обновлений статуса за час и т.д. Популярное выражение на интернет-форумах – pics or it didn’t happen – намекает на то, что создание такого контента как цифровая фотография является настолько простым и настолько естественным, что отсутствие фотографий наводит на мысли о неискренности автора.
  • На предыдущих трех китах и строит свой продукт Snapchat – мобильное приложение позволяет общаться в онлайне независимо от физического месторасположения. Поскольку фотки и текст создавать проще, пользователи общаются посредством фоток (чаще всего – себя в процессе написания сообщения) и нанесенным поверх текстом. Авто-удаление сообщений после их просмотра, по словам Шпигеля, максимально отражает общение в оффлайн-мире – мы не записываем фразы человека на пленку и не фотографируем его постоянно при общении вживую.

На этом фоне интересна растущая популярность приложения Whisper, которое в значительной мере позиционирует себя как анти-Facebook – есть привязка к смартфону и приблизительному месторасположению от GPS-датчика, но нет привязки к имени, личным фотографиям и т.д. Компания подняла $21 млн от респектабельной долиновской конторы Sequoia Capital, и по последним данным генерирует что-то типа 2,5 млрд показов страниц в месяц. Страница в Whisper – это чей-то секрет либо утверждение – текст, снабженный картинкой из какого-то фотобанка. Читателям такой анонимный статус может понравиться, его также можно прокомментировать. Обмен приватными сообщениями между анонимными собеседниками обойдется в $6.

Интервью с автором приложения можно посмотреть здесь, небезыинтересны и психологические моменты раскрываемых секретов – подростки, курсирующие между стрессом в школе и стрессом дома, военные, которые закончили службу и чувствуют себя потерянными в гражданском обществе, депрессивные люди, подумывающие о наркотиках и суициде – многие из таких статусов никогда не увидишь на Facebook рядом с фотографией и полным именем человека:

Heyward, who is 26, says that one benefit of Whisper’s anonymity is that it allows for more honest communication – that, by removing the fear of repercussions and embarrassment, Whisper users can close the gap between the selves they create online and who they really are. And it’s true that, unlike on Facebook and Instagram — where people announce engagements but never divorces, and where people always seem to be putting on a show for their friends — Whisper appears more in line with reality. It’s also an affirming place, a place where outcasts can feel less marginalized, where people with obscure interests and experiences can find out that they’re not alone.

Еще один интересный эксперимент в области анонимного общения предприняли авторы приложения Secret – один из основателей ушел из Google, другой – из Square. Приложение позволяет публиковать анонимные сообщения, но для круга читателей использует телефонную книгу пользователя. Т.е. при ознакомлении с лентой новостей Secret понятно, что написал это кто-то из “Контактов”, но приложение не скажет кто именно. По мере распространения комментариев обновление статуса может быть ретранслировано друзьям комментатора, снова-таки с завесой анонимности касательно личности автора комментария. Проект пока не публикует данных о загрузках, но поднял $1,3 млн посевного раунда от Google Ventures и Kleiner Perkins Caufield & Byers, которых среди посевных инвесторов не так часто и увидишь.


31
Jan 14

Гостиничный футуризм

Гостиничный оператор Starwood начинает эксперимент с предоставлением доступа в номер через смартфон. Записаться участникам программы лояльности можно здесь, эксперимент выкатывается среди бутикового брэнда Aloft, первые две гостиницы расположены в мекке мирового смартфонизма Купертино и Нью-Йорке (судя по карте, 4,800 км от Купертино, глушь полнейшая, но вроде как есть приличные гостиницы). Виртуальный ключ появится в приложении SPG на айФонах 4S и выше и Андроидах с версией 4.3 и выше.

Сегодня, как известно, существует целая профессия, в задачи которой входит упорно смотреть в монитор при появлении в фойе нового человека, после чего типа случайно оторвать глаза от монитора, поприветствовать гостя, попросить его показать кой-какой документ плюс кредитную карту, пару минут упорно повтыкать в клавиатуру, после чего предоставить гостю такой конвертик с двумя магнитными карточками, показать, где лифт, через три минуты снова увидеть гостя, бормочащего что-то про “не открывается” и “мы и так, и так пробовали, а оно все красным светит”, извиниться, что размагнитилось и пробормотать что-то типа “с этой системой такое постоянно случается” и выдать новые карточки.

В лабораториях Starwood нашли возможную оптимизацию такому процессу, но даже при успешном запуске пилотного проекта быстрое распространение подобной технологии не гарантировано – большие гостиничные брэнды зачастую являются оператором, а не владельцем, и проект установки дорогостоящих новых замков, поддерживающих смартфоны, вначале нужно продать реальным владельцам. Starwood начинает эксперимент с Aloft, и продолжит его на своем брэнде W – посетители обеих сетей обычно моложе и технологически подкованнее.


30
Jan 14

Как законодателей вынудили переосмыслить жизнь и смерть

Одна из интересных проблем, которые вскоре предстоит решить на законодательном уровне – это определение смерти. Долгое время наличие пульса свидетельствовало о том, что больной более жив, чем мертв, однако прогресс в плане технологий поддержки работоспособности сердца привел к тому, что сердце вполне себе может функционировать, в то время как остальные критические органы (в частности – мозг) уже приказали долго жить. Оклендская детская больница попала в такое затруднительное положение, когда 12 декабря объявила мертвой пациентку Джахи МакМат, однако родители воспротивились отключению систем, поддерживающих в рабочем состоянии сердце пациентки:

He said so long as his niece’s heart is beating, Jahi is alive.

Дело дошло до суда, где судья признал легитимность решения больничного персонала, которое гласило что если умер мозг, то умер и его носитель. Но из-за отсутствия прецедентов удовлетворил и просьбу семьи пациентки, чтобы те могли найти медицинское учреждение с альтернативным мнением, желанием и возможностью подключить Джахи к своему аппарату. Чем семья и занялась, получив на руки свидетельство о смерти, датированное 12 декабря.

В Техасе определение смерти включает отсутствие активности мозговых полушарий, но там случилась следующая юридическая загвоздка – Техас ни при каких условиях не разрешал отключить от систем критического жизнеобеспечения беременных. В итоге семья Марлины Муроз, мозг которой перестал функционировать на 14-ой неделе беременности, была вынуждена обратиться в суд с противоположной целью – добиться отключения системы, что и было сделано на 23-ей неделе беременности, 9 недель после фиксирования смерти Марлины.


25
Jan 14

In-n-Out

Список качественных калифорнийских фаст-фудов (если рассматривать только сети с сотней и больше точек) выглядит следующим образом:

  1. In-n-Out Burger
  2. Конец списка

Именно туда по приезду в Лос-Анджелес заезжает Гордон Рэмзи, туда на высокой скорости ездила Пэрис Хилтон, туда рекомендует сходить на обед обладатель нескольких мишелиновских звезд и владелец трехзвездного The French Laundry Томас Келлер, туда едет по завершению концерта Бейонсе. В книге с простым заголовком Стэйси Перман старается найти объяснение секрету успеха компании, однако ввиду концентрации ресторанов быстрой еды в южной Калифорнии (первый In-n-Out открылся в Болдвин-Парке в 1928 г., первый McDonald’s – в Сан-Бернардино в 1940 г., первый Carl’s Jr. – в Анахайме в 1941 г., первый Taco Bell – в Сан-Бернардино в 1946 г., и все эти города находятся примерно в получасе езды друг от друга) читателю представлена краткая история американского фаст-фуда.

In-n-OutИстория самого In-n-Out относительно нудновата – первый ресторан в Болдвин-Парке был открыт семьей нидерландских иммигрантов с американизированным вариантом фамилии Снайдер (изначально – Шнайдер), и ноу-хау стартапа состояло в изобретенном Гарри Снайдером переговорном устройстве, которое позволяло общаться с кухней, не вылезая из автомобиля. До этого все другие рестораны, заточенные под (тогда еще раннюю) автомобильную культуру Америки, в основном рассчитывали на обслуживающий персонал, который (иногда на роликах) выбегал к клиенту, принимал заказ, после чего выносил готовую еду. Снайдер стал изобретателем современных “проездных” ресторанов, где заказ выкрикивается в микрофон, а обслуживание производится через окно. Впоследствии, когда автомобильные очереди в In-n-Out станут не столько доказательством успеха, сколько головной болью для местных регулировщиков, Гарри Снайдер придумает (и снова не запатентует) двойную полосу для увеличения пропускной способности ресторана.

Основные принципы, заложенные Снайдерами, исповедуются компанией и по сегодняшний день:

  • Только охлажденное, никогда не замороженное, мясо. – In-n-Out предпочитает “медленный рост”, не особо беспокоясь о макдональдсовских “миллиардах проданных гамбургеров”. До открытия новых точек компания вначале выстраивает свой центр приема и обработки говядины, которая доставляется туда только в свежем виде, проверяется на качество, проходит через мясорубки и отправляется грузовиком в рестораны. Это ограничивает процесс роста (точки в основном открываются в радиусе функционирующих центров приема, а в местности, где туговато со свежей говядиной, In-n-Out не откроется никогда), но поддерживает качество на уровне, где средняя годовая выручка ресторана In-n-Out опережает среднюю выручку более знакомых читателю фаст-фудов, которые не брезгуют ни мясом, замороженным и размороженным несколько раз в процессе доставки в рестораны, ни всякими добавками, которые занижают реальное содержание мяса в котлете до 36%.
  • Упор на свежие ингредиенты “от и до”. -  McDonald’s заказывает булочки на стороне, а картошка фри доставляется в рестораны уже нарезанной в замороженном виде. Булки In-n-Out пекутся непосредственно в ресторане, помидоры, картофель и листья салата в рестораны доставляются свежими и нарезаются там. Упор на свежесть не позволяет особо расширять меню, и In-n-Out уже скоро как 100 лет продает сугубо гамбургер, чизбургер, double-double (две мясные котлеты и два ломтика сыра) и картошку фри. Последним радикальным изменением в меню стал переход на продукцию компании Coca-Cola, после того как Снайдеры узнал о продвижении компанией Pepsi сети Hot’n’Now, которая как-то уж совсем внаглую копировала бело-красно-желтую цветовую гамму и стрелу логотипа In-n-Out.
  • Только корпоративная собственность, отсутствие интереса  франчайзингу. – Эта идея преподносится гендиректором Starbucks в его мемуарах о возвращении на свой пост, в случае же In-n-Out она была озвучена еще в двадцатые годы, когда все вокруг (McDonald’s, Kentucky Fried Chicken, Carl’s Jr, Taco Bell, Burger King) выходили на рост за счет франчайзинга, а сама модель стала де факто стандартом фаст-фуда. Консервативно настронные Снайдеры считали (как показало время – резонно), что франчайзинг приводит к потере качества. In-n-Out задумывался и по сегодняшний день существует как семейный бизнес – частная компания сегодня управляется единственной внучкой Снайдеров. Консерватизм Снайдеров во многом укрепил компанию – на ранней стадии развития Гарри Снайдер отказывался от идеи открыть новую точку, если компания не могла купить под застройку нужный участок. Впоследствии, с обретением популярности, политика компании стала дружественнее к долгосрочной аренде – торговые центры и другие популярные точки сегодня редко продают принадлежащую им землю, однако подобная позиция на ранней стадии привела к тому, что одним из ценных активов In-n-Out сегодня является обширное количество земельных участков, за все эти годы поднявшиеся в цене, что позволяет компании в случае необходимости обеспечивать себе льготные ссуды.
  • Долгосрочное отношение к сотрудникам и возможности карьерного роста внутри компании. – В то время как индустрия быстрой еды известна своей текучкой и минимальными зарплатами, In-n-Out принципиально платит минимальный оклад в $10,50 в час (калифорнийский минимум – $8) и делает ставку на то, что человек, начинающий работу в ресторане, задержится там надолго. Корпоративная структура и отсутствие франчайзинга позволяет компании создавать самостоятельную карьерную лестницу, где сотрудник, начинающий на кухне, может дослужиться до главного смены, затем – менеджера ресторана, затем – менеджера региона, затем – корпоративного директора либо вице-президента. Нередко возможности для карьерного роста появляются при открытии новых ресторанов, которые компания предпочитает при запуске паковать опытными людьми, а не нанятыми наспех местными сотрудниками – из-за культового брэнда первые месяцы работы ресторана более загружены, чем последующие.
  • Долгосрочное отношение к поставщикам. – Многие поставщики, работающие с компанией сегодня, вели переговоры еще с покойным Гарри Снайдером. Многие контракты были заключены простым рукопожатием. Снайдеры неизбежно избавляются от партнеров, если те не поддерживают высокие стандарты качества, в остальном же контракт с In-n-Out среди производителей сельскохозяйственной продукции трактуется как сертификат качества. In-n-Out практически никогда не торгуется, и когда мировая динамика цен на говядину, томаты, картофель и т.д. требует поднятия цен со стороны поставщика, в Болдвин-Парке к этому относятся с пониманием (для сравнения – McDonald’s, если верить фильму Super Size Me, проводит регулярные тендеры среди поставщиков своей продукции, где чаще всего побеждает тот, кто сбросил цены ниже остальных). Подобный подход как-то выручил компанию, когда загорелся и пришел в негодность один из центров приема и переработки мяса – после нескольких телефонных звонков фермерские хозяйства, снабжавшие сгоревший центр мясом, вызвались самостоятельно и за свой счет развозить рубленое мясо и овощи напрямую в точки сбыта, чтобы In-n-Out не был вынужден временно закрывать рестораны.

В книге весьма подробно расписана история семьи Снайдеров, которая на фоне создания (много-)миллиардной империи выглядит не столь красочно. Старший сын Рич, который ввиду деловой хватки и интереса к бизнесу работал на должности президента компании, разбился на подлете к аэропорту, попав в воздушный хвост Боинга. Младший сын, с детства увлекающийся больше автогонками, чем ресторанным бизнесом, получил тяжелую травму, которая навсегда подсадила его на обезбаливающие, что повлияло на его работоспособность и энергичность. Ввиду смерти старшего брата и желания родителей сохранить бизнес семейным Гай Снайдер несколько лет кое-как проработал президентом компании (благо, к тому времени опыт вице-президентов позволял делегировать им многие полномочия, а Гай был далек от того, чтобы что-то радикально менять в работающей и успешно развивающейся компании), однако в какой-то момент не рассчитал дозу викодина и скончался.

Восьмидесятилетней Эстер Снайдер, ввиду кончины обоих сыновей, пришлось вернуться на должность президента – благо, фамильная линия уже была продолжена, и к моменту смерти Гая Снайдера его дочери исполнилось 18 лет. Линзи Снайдер (вспоследствии известной под другими фамилиями, ввиду нескольких браков и разводов) вначале следовала стереотипу разбалованного ребенка, выросшего в богатой семье, однако под давлением бабушки, скончавшейся в 2006 г., взялась за ум и с 2010 года принимает активное участие в управлении компанией на позиции президента.

В целом из-за богатства семейной жизни книга читается более как биография, чем бизнес-пособие, и бизнес-уроки ограничены пунктами, описанными выше. Это не следут рассматривать как камень в огород автора – помимо отличных бургеров, компания славится своей секретностью и непубличностью, поэтому и на том спасибо. Интересен экскурс в историю фаст-фуда – книга обьясняет постоянный упор МакДональдса и Бургер Кинга на снижение цен, мотивацию персонала при франчайзинге и при корпоративной собственности. Фанатам In-n-Out понравится, остальные же могут ознакомиться с основными тезисами книги через рецензии.


25
Jan 14

Как закрывался Prim

Стартап Prim, который за $25 (цена первой сумки, цена каждой следующей – $15) подбирал, стирал и возвращал уже чистые вещи, закрыл свои двери. Компания концентрировала свои усилия на Сан-Франциско, чем к моменту своего заработала заголовок “Ленивая Кремниевая долина заполучила четвертый стартап, который занимается стиркой”. Возможно, деятельность проекта и была заангажированой и надуманной из-за месторасположения глобальной штаб-квартиры Prim – в их глазах клиент просыпался от дрожания браслета Fitbit, приложение которого зафиксировало достаточный сон, быстро залезал под душ, где брился лезвиями по подписке через интернет, выходил из дома, где его ждало такси, заказанное через смартфон (попутно оставив с консьержем сумку с грязной одеждой для Prim) и полчаса спустя заходил в офис своего стартапа, где ближайший час уже был запланирован на завтрак, игру в настольный футбол и массаж.

Журнал Fortune, впрочем, проанализировал причины провала Prim и опубликовал некоторые цифры – в период своего расцвета Prim обслуживал 40 клиентов и 500 кг вещей в день, используя курьеров Rickshaw для логистики. Причиной закрытия компании стало отсутствие надежной прачечной. Prim изначально договаривался о скидках за счет более высокого потока грязного белья, однако затем владельцы прачечной, зарабатывающие также за счет доставки, начинали видеть в Prim не столько помощника основному бизнесу (с низкой маржой), сколько конкурента бизнесу доставки (с высокой маржой) чистого белья на дом. За недолгий период своей работы компания сменила три прачечные. Теоретически бизнес можно было построить за счет покупки своей собственной прачечной, однако это требовало дополнительного капитала и найма сотрудников, плюс осложняло планы выхода компании на новые рынки.

Теоретически, как признают основатели, при наличии капитала (который поднять выпускнику YCombinator легче, чем остальным), стартап можно было бы вывести на прибыль в течение 5-10 лет, но основатели решили оставить эту нишу другим, более голодным, стартапам.


22
Jan 14

Бритвенный интегратор Harry’s поднял $122,5 млн после 10 месяцев работы

Несколько месяцев назад я сменил бритву с общепринятого Gillette на относительно малоизвестного вертикального онлайн-интегратора Harry’s, с подачи Дэна Роуза, о качестве бритья которого можно судить, например, по этой фотографии. Бритвенные картриджи вроде как лучше – при том же количестве лезвий (5) и примерно тех же размерах Harry’s использует чуть другой угол наклона, что дает более близкий контакт с кожей со всеми вытекающими последствиями. Кроме того, оставить за спиной Gillette – означает частично прекратить отношения с маркетинговым отделом и дистрибьюторской цепью Procter & Gamble, т.е. чисто в денежном плане это более разумное решение, так как P&G доит народ по известной схеме “дешевые станки, но дорогие картриджи, ибо куда вы денетесь”. Предположим, что картридж для бритья мы меняем раз в неделю, т.е. для счастливой жизни целый год нам необходим один станок и 52 лезвия.

  • Стоимость лезвия Gillette Fusion Proglide – $3,50. За год стоимость 52 лезвий обойдется в $182.
  • Стоимость станка Gillette Fusion Proglide – $10.
    • Итого год со станком и лезвиями Gillette обойдется под $200.
  • Стоимость станка Harry’s – $20 (есть и за $10, но тогда несправледливо сравнивать с топовым станком от Gilette).
  • Стоимость лезвия Harry’s – $1,56 если заказывать в пакетах по 16 штук. Итого за 52 недели $81,12. (У них на сайте не так давно был пакет из 36 лезвий за $55, что снижает цену лезвия до $1,44, но сегодня я его найти не могу – вполне возможно, это было новогодней акцией).
    • Итого год с станком и лезвиями Harry’s обойдется в $100 с копейками.

Harry's BladesСегодня Harry’s покорила чисто выбритого автора TechCrunch раундом не в сто тысяч, и не в миллион, и не в десять миллионов, а в сто двадцать два с половиной миллиона, что для компании, которой еще не исполнилось года, более чем достижение. $100 млн сразу же уйдет на покупку немецкого завода Feintechnik, который уже почти сто лет производит бритвенные лезвия и не так давно согласился стать поставщиком Harry’s, даже не подозревая, что контракт с каким-то американским стартапом может перерасти в подобный эксклюзив.

Harry’s не шибко раскрывает свои цифры, сказав автору TechCrunch, что количество проданных станков перевалило за 100,000. Если допустить оптимистический вариант, что 100,000 обладателей таких станков тут же стали клиентами компании и начали тратить $100 в год на бритвы, то это дает приличную выручку в $10 млн в год с маржой, которая известна только финансовым воротилам компании.


21
Jan 14

Outbox вывешивает белый флаг

Сервис, собиравший оффлайн-почту пользователя и сканирующий ее для последующего Web-доступа, приказал долго жить. Проект Outbox находил клиентов среди тех, кто часто путешествовал и хотел быть в курсе случайных писем, тех, кто по долгу работы уезжал в длительные командировки и не хотел бы, чтобы за это время его почтовый ящик раздулся от оффлайнового спама (который, кроме всего, сигнализирует потенциальным грабителям о том, что дома никого нет), ну и просто тех, кто за $5 в месяц считал нужным поддерживать столь удобный сервис.

Ребята основательно подошли к процессу, разработав ПО для обеспечения логистики сбора чужой почты, ПО для сканирования и оцифровки многочисленных форматов, инструменты для распознавания отправителей с возможностью отписаться от оффлайнового спаммера в онлайн-режиме и т.д., для чего летом прошлого года был поднят раунд в $5 млн., где в числе инвесторов числится и ваш покорный слуга. Проект разрабатывался и запустился в Остине, после которого Outbox запустился в Сан-Франциско.

Несмотря на внушительный интерес к проекту (4,000 жителей Сан-Франциско присоединились к рассылке проекта, когда узнали, что их город будет следующим), процент конвертирования “заинтересованных пользователей” в “платящих клиентов” на деле оставлял желать лучшего – в случае Сан-Франциско он не превысил 10%. Логистика требовала от Outbox запускаться в больших городах, жители которых массово присоединялись бы к проекту для того, чтобы отбить хотя бы расходы на курьера, собирающего почту. На практике же люди, заинтересованные в подобном платном сервисе, не жили в плотных секторах, позволяющих обслуживать их с прибылью для себя – невысокая плотность со стороны клиентов по сути убила продукт:

As our marketing efforts lagged behind schedule, our density numbers remained consistently flat, causing us to spend about double our projected cost to service each customer. Even our most dense routes cost us approximately 20 percent more than our break-even target.
After several months of testing and refining, we reasonably concluded that we were executing well and collecting good data—it told us that there wasn’t enough demand to support the cost model.  Our monthly operating deficits were too high, and even though we continued to get better at acquisition, each small success actually saw our cash curve decline further because our density remained flat.


21
Jan 14

Canvas/DrawQuest закрывается

Крис Пул, создатель американского 4Chan и после этого основатель проекта Canvas, который позже запустил iPad-приложение DrawQuest, закрывает лавочку после двух раундов суммой в $3,625 млн. Canvas предусматривал набор Web-инструментов для рисования и использовался чаще всего для создания мемов и всяких фотожаб не отходя от броузера. DrawQuest первоначально предусматривал аналогичный набор инструментов для iOS, но когда стало понятно, что посещаемость Canvas оставляет желать лучшего, то инструмент переделали в подобие онлайн-игры – каждый день пользователям DrawQuest предлагались какие-то интересные задачки и вопросы, ответы на которые можно было нарисовать, а особо креативные пользователи могли публиковать в онлайн-коммьюнити DrawQuest свои комиксы и карикатуры.

DrawQuest была представлена пользователям в феврале 2003 г., за 11 месяцев до этого Zynga выложила $200 млн за компанию OMGPOP, основным продуктом которой была iPad-игра Draw Something, в которой пользователи пробовали разгадать значение картинок, нарисованных соперниками. Последняя запись Пула о проекте открывает некоторые цифры:

  • приложение получило 1,4 млн загрузок
  • 400,000 активных месячных (MAU)
  • 25,000 активных ежедневных (DAU)

Вроде как неплохие цифры для небольшого приложения, которое может найти жизнь в рамках небольшой студии и обеспечить необходимый капитал одному-двум разработчикам. Но компанию на такие деньги не прокормишь:

I’ve come away with new found respect for those companies who excel at monetizing mobile applications. As we approached the end of our runway, it became clear to us that DrawQuest didn’t represent a venture-backed opportunity, and even with more time that was unlikely to change.

Подобный выход из бизнеса повышает планку поднятия новых денег для iOS-приложений. Если кто сегодня и дает денег на поднятие нового игровой компании, то их получателю придется оперировать уже восьмизначным числом загрузок и семизначным числом MAU – на миллионе загрузок сегодня никуда не выедешь.


12
Dec 13

Как Калифорния становится лидером на рынке солнечной энергетики

Bloomberg Business Week сообщает, что в плане роста установок солнечных панелей США впервые за долгое время обогнали нынешнего мирового лидера – Германию. И если в Германии набор правительственных субсидий только идет на спад, то в Калифорнии он получил серьезный толчок на фоне как федеральных, так и собственно штатовских программ – Калифорния импортирует электричество из других штатов, и не так давно штат был на грани энергетического кризиса.

Первой позитивной новостью для солнечной энергетики стало банкротство Solyndra. Компания, руководство которой было замечено в финансовом интересе к Демократической партии США, получила федеральные финансовые инъекции после победы Обамы в 2008 г., после чего благополучно обанкротилась, став предметом критики энергетической политики Обамы со стороны республиканцев. После того, как другой получатель федеральных энергетических ссуд – компания Tesla Motors – укрепила свои позиции на рынке, а потом и вовсе вернула кредит в $465 млн за 9 лет до официального срока погашения, критика слегка подутихла, и версия о банкротстве Солиндры получила рыночную окраску – производство солнечных панелей стало настолько дешевым, что рынок захватили китайские компании.

Для борьбы с энергетическим кризисом Калифорния прибегла к целому арсеналу мер. В 2008 г. губернатор Шварценеггер обязал естественные энергомонополии штата к 2020 году генерировать 33% энергии из источников, альтернативных сегодняшним тепло- и гидро-электростанциям. Параллельно штат запустил набор субсидий для владельцев солнечных систем, привязав объем субсидии к производительности. Помимо этого естественные энергомонополии в результате легкого лоббирования теперь обязаны выкупать остатки солнечной энергии по розничным, а не оптовым, ценам. И если первоначально энергомонополии сумели добиться законодательного ограничения объема киловатт-часов, которые они были обязаны покупать, то два месяца назад калифорнийский Сенат убрал эти ограничения, к радости представителей солнечной энергетики и к недовольству представителей энергокомпаний и их акционеров.

На фоне ситуации, где 30% стоимости солнечных панелей субсидируют федералы, определенные киловатт-часы субсидирует Калифорния, а остаток можно перепродать энергокомпаниям по их же ценам, установка панелей и генерация электричества могут принести весьма неплохой доход.

Я после небольшого раунда исследований остановился на SolarCity (партнерская ссылка, налетай-торопись), председателем правления которой является Элон Маск (экс-PayPal, Tesla Motors, SpaceX), не понаслышке знакомый с федеральными и штатовскими программами альтернативной энергетики.

Компания требует контракта (в моем случае это 48 месяцев, что вроде как является стандартной практикой), согласно которому я обязуюсь выкупать определенный объем электроэнергии, сгенерированной солнечными панелями компании. Владельцем панелей является и продолжает являться Solar City, т.е. со своей стороны я предоставляю место на своей крыше.

Со своей стороны SolarCity обязуется производить минимальный набор киловатт-часов, оговоренных в контракте. Размер установленной системы зависит от потребностей клиента, но для пущей уверенности сайт (либо торговый представитель) смотрит на счета от энергокомпании за последние несколько месяцев, после чего предлагает некий минимум киловатт-часов, который и заносится в контракт. Клиент обязуется ежемесячно покупать именно это количество киловатт-часов – не меньше и не больше. На практике система гарантированно сгенерирует больше электроэнергии, чем это необходимо -  излишки перепроизводства SolarCity продает энергокомпании, не отходя от крыши клиента.

Цена за киловатт-час в Калифорнии формируется как рыночным механизмом, так и вмешательством со стороны законодателей, которые не особо заинтересованы в историях с бабушками, которых выкинули на улицу за неспособность оплатить счет за электроэнергию. Четырехуровневая система тарифов предполагает законодательное закрепление первого и второго уровня, киловатт-часов в которых должно хватить на обогрев и электрообеспечение небольшой квартиры или домика. Третий и четвертый уровни сформированы рынком и от первых двух могут отличаться в разы. SolarCity по ценам старается быть конкурентноспособной с третьим уровнем. После установки панелей первые киловатт-часы будут покупаться у SolarCity, по достижению же оговоренного контрактом лимита тарификация уже будет происходить на стороне энергокомпании, с тем лишь исключением, что там отсчет киловатт-часов начнется с нуля, т.е. первого и второго уровня тарифов.

Задача не в том, чтобы перевести свой дом на стопроцентное потребление солнечной энергетики, а в том, чтобы какой-то гарантированный минимум генерировать с помощью панелей, докупая нужное электричество у своего нынешнего провайдера. Из-за ценовой разницы между солнечными киловатт-часами и киловатт-часами третьего у четвертого уровней от энергомонополий объем расходов практически всегда будет ниже. Единственное исключение – если куда-то уехать на длительный срок, отключив в доме все электроприборы, то в случае энергообеспечения “по старинке” деньги получилось бы сэкономить, в случае же SolarCity объем выкупаемых киловатт-часов и, соответственно, размер счета не изменится. При этом стоимость системы, стоимость ее установки, стоимость визита со стороны городских инспекторов (установка солнечных панелей – это “модификация” недвижимости), страховку, стоимость обслуживания и демонтажа системы (4-летний контракт подойдет к концу) для клиента составляет $0 – весь риск SolarCity берет на себя, планируя покрыть расходы за счет как субсидий, так и киловатт-часов, перепроданных вначале клиенту, а затем энергокомпании.

Поскольку капитал для закупки солнечных панелей и найма соответствующих сотрудников при такой конфигурации все-таки нужен, Solar City вышла на IPO в декабре прошлого года, за год проделав путь с $12 до $50 (акции достигли уровня за $65, но затем спустились на землю) и показав первую прибыль в третьем квартале этого года.


11
Dec 13

Статистика платных клиентов Spotify

В статье о бесплатном мобильном варианте Spotify приводится интересная статистика затрат на музыку:

Spotify made $576.5 million in revenue last year and lost $77 million. The vast majority of that comes from subscribers: Back of the envelope calculations show subscriptions make up the vast majority of it — six million subscribers at $120 per year means $720 million in revenue. (That’s $120 a year — almost double the $68 a year that the average consumer spent on music at the peak of the CD boom.)


22
Nov 13

Fisker Automotive официально прекратила существование

На фоне бравурных успехов Tesla Motors и обложки Fortune в качестве бизнесмена года, новость о банкротстве некогда крупнейшего американского конкурента – компании Fisker Automotive, прошла относительно незаметной. Компания Fisker Coachbuild, занимающаяся в южной Калифорнии промышленным дизайном автомобилей, была задействована компанией Tesla Motors для работы над седаном Model S, после чего в 2008 г. Tesla Motors подала в суд на Fisker Automotive (в котором Fisker Coachbuild была партнером) с претензией на воровство технологий и некачественную работу в плане промышленного дизайна. Судебный процесс признал претензии Tesla несостоятельными, после чего Fisker Automotive получила чек на $1,1 млн цв качестве компенсации за юридические расходы.

Суммарно компания получила $1,2 млрд венчурных инвестиций (в числе инвесторов – Kleiner Perkins Caufield & Byers и Леонардо ди Каприо) плюс кредит от министерства энергетики США. Кредитная линия на $529 млн была востребована на $192 млн, после чего заморожена ввиду неисполнения обязательств. Поскольку активы Fisker были проданы в процессе банкротства, минэнергетики в итоге вернуло кое-какие деньги и потеряло всего $139 млн.


22
Nov 13

Как должны работать опционы внутри высокотехнологических стартапов

Энди Раклефф (экс-Benchmark Capital, деятельность которых подробно описана в книге eBoys, после этого гендиректор Wealthfront, нынче председатель совета директоров Wealthfront) опубликовал свой подход и набор рекомендаций касательно опционных пакетов, предлагаемых сотрудникам. Во многих компании опционы выдаются по принципу “выдали – и забыли”, что приводит к потере энтузиазма и “неожиданной” смене работы четыре года спустя. Некоторые компании предусматривают выдачу нового пакета колл-опционов либо акций по истечению стандартного четырехлетнего срока, однако непрозрачность таких решений приводит к тому, что человек начинает засматриваться на сторону за несколько месяцев до своей четвертой годовщины, после чего менталитет уже менять трудно.

Первоначальный пакет опционов, по мнению Раклеффа, стоит рассматривать как отправную точку. После чего на количество опционов (либо акций) должны влиять следующие факторы:

  • повышения по службе
  • высокая продуктивность сотрудника
  • стаж

С каждым повышением компании рекомендуется взять за основу пакет, который бы они выдали кандидату на старую должность, пакет, который положен кандидату на новую должность. Разница между ними должна уйти сотруднику, которого повышают – это начнет новый четырехлетний цикл для такого пакета и не допустит ситуации, где человек, нанятый со стороны получает больше акций за ту же должность, чем человек, который до этой должности дорос с помощью компании.

По истечению года самые продуктивные 10-20% сотрудников компании получают дополнительные бонусы, за основу которых берется количество опционов, созревших за прошедший год, и некий коэффициент, предусмотренный компанией. Коэффициент может доходить и до 0,5, т.е. если за проработанный год у сотруднико созрело 20,000 опционов, его бонус может составить до 10,000 новых опционов со своим циклом дозревания.

Дабы не допустить “гуляний на сторону” сугубо из-за созревания первоначального пакета опционов, Раклефф рекомендует выдавать новые гранты при достижении 30-36 месяцев стажа внутри компании, после чего практика новых опционов за стаж продолжается ежегодно. За основу такого гранта берется пакет опционов, который бы был выдан такому сотруднику на сегодняшний день, и количество акций делится на 4, так как аналогичная операция будет проведена и в следующем году.

На Quora есть полезная тема Equity Compensation, которая в уютной анонимной обстановке дает возможность узнать примерные объемы начальных грантов, предлагаемых долиновскими компаниями на различных стадиях их развития:

  • в январе 2011 г. свежеиспеченный выпускник вуза получил предложение в 450 акций GOOG либо 15,000 акций тогда еще приватной FB
  • в мае 2011 предложение в 15,000 акций FB уже поступило свежеиспеченному доктору наук
  • примерно год назад TWTR предлагал кандидату в сотрудники 15,000 акций
  • уже публичный YELP на сегодняшний день предлагает кандидату без указанной должности 1,500-2,000 акций

11
Nov 13

Мелкие победы на фоне крупных поражений

Интересная психологическая задачка из статьи об очередном финансовом гуру. Предположим, у человека есть один большой долг, скажем, в $1,000 под 20% годовых, и несколько долгов помельче, скажем, три долга по $50 под 10% годовых. Какой долг рекомендовано выплатить первым?

Логика говорит, что выплачивать всегда надо самые дорогие долги – в долгосрочной перспективе это означает меньшие растраты на обслуживание долга. Между тем, в 2012 г. группа исследователей проанализировала динамику долгов у некой коллекторской фирмы и пришла к неоднозначному выводу – те, кто делал начинал с выплаты мелких долгов, постепенно подбираясь к крупным, в итоге оказывался в лучшей финансовой ситуации, чем те, кто следовал логике и в расчет брал только годовой процент.

Человеческий мозг всегда выпускает немного эндорфинов при достижении определенной цели, и более осуществимая полная выплата мелкого долга, неважно под какой процент, позволяла человеку мысленно поставить галочку над еще одним долгом и гордо заявить самому себе, что прогресс достигнут, пускай путем количественным, а не качественным (ведь нетрудно представить ситуацию, где оставшийся крупный долг за период его погашения съест больше, чем сумма, сэкономленная на мелких, но дешевых, но долгах):

By looking at data collected by a debt settlement firm on the behavior of 6,000 borrowers, the authors found that people who closed debt accounts—no matter their amount—were more likely to eliminate all their debt. Cost-effective or not, “small victories” are motivating.


09
Nov 13

Как Твиттер одну-шестую компании от венчурных капиталистов спрятал

Одна из самых занимательных подробностей первичной эмиссии Twitter – это список финансистов в одном из самых крупных IPO этого года. Мысль о том, что венчурный капитал в Долине деградирует, и что пора заменить его чем-то более интересным, путешествует по технологическим блогам уже давно, но до этого никто не поднимал значительные раунды не от венчурных фондов, а от какого-то мужика, который был другом другого мужика. А вот Твиттер поднял.

Не то чтобы венчурный капитал там не присутствовал вообще (за Spark Capital записано 6% компании, Benchmark Capital – 5,8%, Union Square Ventures – 5,1%, DST Global-  4,4%) но крупнейшим акционером Twitter является альянс Rizvi Traverse и JP Morgan Chase. Если имя второго еще на слуху на Уолл-стрит, то первый в технологической прессе не фигурировал вообще. В 2006 г. на частном острове Ричарда Бренсона повстречались как-то Сухаил Ризви и Крис Закка. Первый  работал в Голливуде, инвестируя капитал, который по классификации более походил на private equity чем венчурный. Второй работал юристом в Google, где занимался юридическим обеспечением переговоров, а также спецпроектами по закупкам земель под дата-центры.

Первый намекнул, что если будет какая интересная сделка, то он готов к переговорам. Второй ушел из Google в 2007 г. и посвятил свое время инвестициям в долиновские компании. В числе экс-гугловцев, с которыми Закка поддерживал отношения, был и Эван Уильямс, который к тому моменту как раз потерял должность гендиректора в Twitter. После нескольких бесед Уильямса удалось заинтересовать в продаже акций , после чего аналогичные предложение получили другие экс-сотрудники компании. Когда обьемы закупок акций исчислялись уже сотнями миллионов долларов, Закка привлек под свое управление активы JP Morgan Chase, который к тому моменту как раз запустил миллиардный фонд для инвестиций в технологические стартапы, и в итоге заполучил 15,6% компании, что по сегодняшним меркам превышает $3,5 млрд.

Покупка земель в сельской местности заслуживает отдельного упоминания. Проект требовал секретности, так как любое упоминание Google автоматически взвинчивало цены в несколько раз. Закка пользовался трюком, который он описывает в видео-интервью (ссылка ниже) и которому его  научил Ларри Пейдж. Понимая, что Google будет первым инструментом, к которому обратятся журналисты, исследующие его деятельность, Закка регистрировал компании-пустышки, которые не поддавались проверке в поисковике, так как содержали слишком общие слова. В итоге фермеры продавали свою землю компаниям с названиями Design, LLC и т.д.

Журналист Fortune Дэн Примак в своем блоге задается вопросом – как это Закке и его фонду Lowercase Capital удалось выкупить пай размером в несколько миллиардов без внимания со стороны технологической прессы? В 2010 г. Закка поднимал капитал для очередного фонда, заточенного под закупку акций Twitter, и новый фонд получил название Lowercase 140,  что пронырливый Примак сразу же связал с максимальным числом символов в твите. Информация о новых фондах публикуется SEC, в итоге скрыть информацию о названии фонда не представляется возможным. Но это было последним провалом Закки в плане секретности – с того момента акции Twitter покупались такими невидимыми для поисковиков компаниями как Industry LLC, Institutional Associates Fund LLC и Compliance Matter Services LLC.


09
Nov 13

Как закрывался Everpix

The Verge публикует весьма интересный взгляд изнутри стартапа Everpix, который на сегодняшний день уже прекратил свое существование. Мой бывший коллега Чамат Палихапития неоднократно подчеркивал, что хороший продукт – это еще не значит хороший бизнес (до Facebook Чамат возглавлял внутри AOL культовый проект WinAmp). В случае с Everpix действует правило более высокого уровня – хороший продукт, получивший признание пользователей, и хорошая компания для посевного раунда – это еще не критерии для дальнейшего успеха.

Набор фактов об Everpix:

  • Основатели из Apple
  • 55,000 пользователей, из которых 6,800 платят $5 в месяц либо $50 в год
  • Конверсия в 13%
  • Более тысячи рецензий на приложение, суммарный рейтинг в 4,5 звезд
  • Посевной раунд в $2,3 млн
  • 3 основателя + 6 сотрудников + хостинг – расходы в $100к в месяц

Приложению, которое платным пользователям обещало безлимитное хранение фотографий, на ранней стадии пришлось выбирать между монетизацией и ростом. Выбор пал в сторону монетизации, так как никто не хотел оказаться с миллионом-другим пользователей и бешеными расходы на серверы. Но в итоге тех 6,800 пользователей, которых привлекли за это время, для поддержки сервиса оказалось недостаточно (доход примерно в $340,000 в год не совпадал с расходами в $1,200,000), а инвесторов, готовых поверить в способность компании достичь на этом рынке прибыли, оказалось недостаточно, в итоге раунд А так и не состоялся.

Эндрю Чен подмечает динамику раундов за короткий отрезок времени:

  • В 1998 г. раунд А можно было закрыть при наличии идеи и скриншотов в презентации
  • В 2004 г. при наличии идеи предпринимателя отправляли на ангельский рынок, где можно было поднять $500к, после чего инвесторы раунда А уже хотели видеть готовый продукт, готовый к раскрутке
  • В 2013 г. без готового продукта даже на ангельский рынок заявляться позволено только известным игрокам. Другим же ангелы дают деньги на продвижение и доработку уже работающего продукта. Инвесторы раунда А, прежде чем ответить на предложение о встрече, поинтересуются числом пользователей. Цифры меньше одного миллиона венчурного инвестора не заинтересуют, инвесторы же из высшей лиги требуют показателей с семью нулями и не ниже.

08
Nov 13

APIзация всего и вся

Гарри Тан из YCombinator поражен эволюцией некоторых процессов из оффлайна в онлайн. Некоторые довольно сложные штуки, которые занимали несколько дней и требовали нескольких шагов, сегодня доступны в виде URLов:

Before Stripe, you had to fill out a ton of forms and get approval to get a merchant account. Now you can sign up on a website and make simple REST API calls. Before Twilio you had to go through similar hoops just to be able to work with phone numbers. Once again, the API prevails, and whole new capabilities are unlocked.

На фоне этого было бы интересно представить систему программирования, которая полностью заточена под сторонние API. Подобные попытки предпринимались неоднократно и в основном продавались как “визуальное программирование для тех, кто программировать не умеет” – Yahoo! Pipes, Android App Inventor – но на практике требовало либо изучения совсем нового интерфейса, либо изначально более глубокого понимания принципов программирования для того, чтобы инструмент использовался для создания быстреньких прототипов.

Сегодня же, имхо, есть критическая масса инструментов для того, чтобы идею возродить в контексте хотя бы Web-приложений.

  • Чужие бэк-енды (Firebase, Parse, Mongo HQ) позволяют развернуть базу данных не отходя от консоли
  • Де факто стандартизация JSON для передачи данных и OAuth для обеспечения доступа к ресурсам позволяет не писать своих библиотек авторизации и парсинга
  • Наличие контейнерных форматов типа Docker и серверных конструкторов типа Vagrant позволяет на ходу задать нужную архитектуру в плане железа, ОС, ожидаемых библиотек и т.д. и загнать готовый пакет на новую виртуальную машину

Чего не хватает:

  • Нет хорошей библиотеки для обработки асинхронных событий. Практически все визуальные инструменты предполагают тривиальные задачи типа “вот вам адреса гостиниц из API этой компании, вот вам API Google Maps, подтягиваем обе в режиме реального времени пока пользователь ждет, все API безусловно работают с надежностью 100%”. Практически все асинхронные библиотеки имеют какие-то свои заковыки.
  • Нет инструмента для построения процессов (о чем, собственно, и весь пост). Скажем, следующая задача – выкачиваем от Edmunds.com список машин на продажу в радиусе почтового индекса пользователя, если появляется что-то в рамках заданным пользователем параметров, то отсылаем ему почтовое сообщение, ссылка в котором ведет его на страницу с адресом и картой дилера плюс формой для отправки $1 нашему сервису за такую замечательную услугу – требует работы минимум с тремя API, у каждого из которых могут быть свои ошибки.

03
Nov 13

Театры одного актера

На Hacker News очередной раунд дискуссии о личных проектах, поставленных на самотек. Еще до того, как любую HTML-страничку, размещенную на 127.0.0.1 начали называть “стартапом”, такие мелкие эксперименты называли просто “домашними проектами” или “сайтами, над которыми я работаю в свободное время”. Интересные фигуранты (все цифры раскрыты владельцами):

  • Improvely – инструмент для маркетологов для мониторинга партнерских программ, конверсии, фальшивых кликов и т.д. делает $10,000 в месяц.
  • Сайт Bingo Card Creator, позволяющий распечатать карточки для проведения бинго в домашних условиях, вышел на $30,000 в год
  • Фотогалерея Symfony Tools, позволяющая публиковать фотографии в социальные сети через единый интерфейс, зарабатывает где-то $2,500 в месяц
  • PostJobFree – сайт-аггрегатор, позволяющий рекрутерам разместить вакансию на нескольких сайтах через единый интерфейс, делает $19,000 в месяц
  • Игра Neptune’s Pride 2 делает $2,500 в месяц

25
Oct 13

Trust Me: I’m Lying

Trust Me: I’m Lying объединяет в себе две книги. Первая – экскурс в историю журналистики и обзор экономических систем, которые дают возможность газетам и журналам прибыльно существовать, с проекцией истории на сегодняшний статус кво, где особое внимание уделяется блогам и интернету как способу манипуляции потребляемого информационного контента. Вторая – это набор практических рецептов для манипуляции новостей с помощью этих самых инструментов.

Раян Холидэй является “информационным консультантом”, в набор услуг которого входит кризис-менеджмент, PR-менеджмент, управление социальными медиа и другие услуги, о которых он предпочитает распространяться только в общих чертах.

Очень краткая история информационного бизнеса

Автор рассматривает историю газетного бизнеса в трех стадиях. Изначально информационные листовки и бюллетени публиковались политическими партиями для донесения своей точки зрения. Похожие подходы к газетному бизнесу сохранились и сегодня в виде “официальных органов” партий. Такая газета редко преследует прибыль как таковую, хотя подписка на нее нередко является обязательной, а чаще просто входит в пакет преимуществ, который нужно купить при присоединении к партии. Основное содержание таких бюллетеней – это мысли партийных боссов о текущих событиях. Если какие-то дебаты и находят место на страницах таких газет, то они обычно касаются внутрипартийных междоусобчиков и носят относительно доброжелательный характер.

В девятнадцатом веке изобретение печатного пресса позволяет предпринимателям запустить информационный стартап нового типа – газеты, которые продаются через распространителей. Здесь редакторы новостей уже не вторят политике конкретной партии, а озабочены информированием своих читателей о событиях в мире. Канал распространения (мальчики, которые стоят на углах) меняет и подход к информационному бизнесу – издатель получит прибыль только когда свежий номер будет обменен на звонкую монету. Поскольку для продажи своего продукта мальчики выкрикивают заголовки с первой полосы, в итоге незадолго после рождения собственно СМИ мы практически сразу получаем рождение желтых СМИ. Выигрывают заголовки, которые максимально заинтригуют читателя очередным скандалом, даже если в процессе заголовок преувеличивает информационный повод. Когда читатель ознакомиться с несколькими абзацами статьи “ВОЙНА НАЧНЕТСЯ УЖЕ ЧЕРЕЗ НЕДЕЛЮ?”, и обнаружит, что речь идет о какой-то словесной перепалке каких-то политиков в какой-то безынтересной стране, то он уже принес прибыль издателю.

Третья волна информационного бизнеса совпадает с внедрением газетных подписок. В 1896 г. газетный издатель Адольф Окс из Тенесси выкупил контрольный пакет газеты The New York Times. Окс занялся сразу несколькими радикальными экспериментами – цена номера была снижена с трех центов до одного, журналистам было предложено освещать информацию объективно (NYT в то время конкурировала в основном с желтой прессой, которая чаще всего преподносила одну точку зрения и поделом), а читателям, желающим поддержать такой эксперимент и выразить свое “фе” желтой прессе, была предложена модель подписки. Издатель получит свои деньги заранее, продажи номеров теперь не будут зависеть от скандальности заголовков, а газетный бизнес в целом начнет делать упор на объективное донесение информации и аналитику, предусматривающую дебаты нескольких сторон, задействованных в конфликте.

Информационный бизнес сегодня

По мнению Холидэя, сегодня мы стали свидетелями не четвертой волны журнализма, а отката ко второй при смене формата подачи. Главные страницы популярных блогов – Jezebel, Politico, Business Insider, Deadspin, Gawker, io9, Huffington Post – на удивление малопригодны для чтения, если их сравнивать с главными страницами тех же New York Times или Wall Street Journal. И если несколько лет назад подача новостей была оптимизирована под RSS-читалку, то сегодня, с отмиранием стандарта, крупные блоги получают трафик  в основном от трех ресурсов – Google (включая Google News), Facebook и Twitter. Даже в случае географической завязки блога редкий житель Нью-Йорка начинает свой рабочий день с Gothamist.

Поэтому упор и преференции (в том числе зарплатные) сделаны на публикацию максимального количества новостей за день плюс работу по созданию скандалов с броскими заголовками. Сто лет назад заголовки оптимизировали под мальчиков-продажников, сегодня их оптимизируют под максимальные клики с Google News либо Твиттера.

Базовая зарплата автора обычно предусматривает написанием им какого-то минимального количестве новостей в день. Помимо зарплаты есть бонусы, которые практически всегда зависят от трафика, который статьи (а точнее – заголовки) принесли на ресурс и иногда количества комментариев, которые получила новость. Рост комментариев приводит к дополнительному трафику (больше шансов на то, что пользователь поделится ссылкой на социальном ресурсе; больше шансов, что вернется, дабы ответить на новые комментарии), итого издания нередко используют схему, где для того, чтобы оставить комментарий, читателя просят зарегистрироваться (попутно записав его на рассылку “свежих” заголовков), что толкает издателя оптимизировать под комментарии, а автора под статьи, которые хочется комментировать.

В плане конкуренции между блогами действует принцип “Кто первым встал – тот и штаны взял”. Есть скандальная новость, но источник из компании еще не подтвердил ее? Не беда – новость идет в эфир со скандальным заголовком и последним предложением “Мы связались с представителями компании и будем держать вас в курсе дальнейших событий”, хотя понятно, что никакой читатель не будет нервно перегружать страницу в надежде получить уравновешенную картину – он ушел обратно на фейсбук две секунды после клика по заголовку и быстрого пробега по абзацам. Есть новость, время публикации которой ограничено из-за эмбарго? Не беда, ставим в эфир, потом извинимся перед компанией за нарушение эмбарго и покажем, сколько трафика мы им принесли ссылкой на их сайт. Есть эксклюзив от источника, который не заслуживает доверия? Публикуй быстрее, пиши что “связались с официальными представителями”, а там разберемся, самое дорогое сейчас – это время, пока будем перепроверять источник, новость и все клики получит наш злостный конкурент.

Эксплуатация

Для компании самым простым способом заполучить пиар вроде как является рассылка пресс-релиза. Блоггеры поленивее просто скопируют текст из пресс-релиза, изменив пару предложений и добавив свой ценный комментарий типа “Мне кажется, что такая стратегия не очень удачная, но время покажет”, дабы Google не забанил их ресурс за текст, идентичный с PRWeb или PRNewsWire. Для более крупных блогов такое вряд ли прокатит – пресс-релизы там всегда остаются на потом, да и есть шанс, что какой-то из блоггеров над ним сыронизирует либо разобьет в пух и прах, а спрашивать, вестимо, будут с PR-специалиста.

Какие принципы эксплуатации такой системы рекомендут Холидэй?

  1. Всегда имейте под рукой хороший запас фейковых аккаунтов. В случае онлайн-дискуссий можно создать впечатление о “всеобщей и безоговорочной” поддержке линии компании. В идеале это будут полноценные виртуальные персонажи, с почтовым ящиком, аккаунтами в социальных сетях, несколькими фотографиями, историей комментариев (желательно нейтральных) на других ресурсах.
  2. При работе на корпоративного клиента создайте запас фейковых аккаунтов на корпоративном домене. Что сработает лучше – письмо PR-менеджера от press@company.com с темой “Анонс нашей новой коллекция зима-весна”, либо же сообщение от некого nick.donovan@company.com с предупреждением “Привет, я работаю на такого-то производителя одежды, и вот куча картинок с секретной папки на нашем сервере, компания планирует это анонсировать послезавтра”? Редко какой блоггер удержится от соблазна опубликовать “эксклюзив” первым.
  3. Ведите учет практически всех блогов, на которые заходит народ. В работе Холидэя никогда не знаешь, когда придется переквалифицироваться с финансовых новостей на моду либо высокие технологии. Пиар двадцать первого века работает следующим образом – небольшие блоги (нередко авторский коллектив таких начинается и заканчивается одним автором) выбирают свой сектор, которым может быть конкретная компания, отрасль, город (или даже конкретный район города), географический регион и т.д. Для поддержания свежести контента автор публикует любую новость, которая так или иначе связана с его узкой темой. Блоги покрупнее держат мелкие блоги в своей RSS-читалке, чтобы в случае интересной новости и фотографии перетащить ее к себе. Блогами, связанными с конкретными географическими регионами, не брезгуют местные газеты. Подкинув новость парочке-другой мелких блогов, свои заголовки можно скоро увидеть на более крупных блогах, а если тема получит раскрутку на популярных блогах с их каналами распространения, то и в национальных СМИ – телеканалы и крупные газеты используют более крупные блоги в качестве генераторов идей для своих материалов. Бонус такого подхода состоит в том, что подкинув мелкому блоггеру материал, который затем с ссылкой на него публикуют другими, вы делаете его вашим должником навеки.
  4. Ведите учет блогов популярных оффлайновых изданий. В погоне за трафиком многие СМИ не смогли удержаться от искушения открыть на своем сайте раздел блогов. Система оплаты авторов в таких случаях упирается в те же показы страниц, что в итоге приводит ко все той же погоне за новыми материалами, отсутствию таких вещей как перепроверка фактов и желание все опубликовать как можно быстрее в попытке сорвать куш с Google News и т.д. Такие сайты чаще всего работают под логотипом своих серьезных и солидных прародителей, что молодой компании дает возможность заработать нужные логотипы в плане освещения в прессе. Попал в Wired Blogs? Смело цепляй цитату с логотипом журнала Wired на свой сайт. WSJ Blogs? Технология компании описана в Wall Street Journal. Блоги New York Times? “Авторитетное американское издание New York Times считает продукт нашей компании весьма уникальным и интересным”. Попал в блоги CNET? Это вообще классно, так как CNet принадлежит американской телевизионной корпорации CBS, в итоге на сайт можно зацепить логотип CBS,  дописать что-то типа “as featured on CBS”, и все будут думать, что продукты компании показывают по телевизору.
  5. При наличии бюджета подкиньте блоггеру немного трафика. Холидэй рекомендует Outbrain и StumbleUpon, которые нагонят посетителей очень небольшие суммы. Тут важно не переборщить – не стоит покупать 10,000 посетителей на сайт с ежедневным трафиком в 5,000 уникальных – работодатели блоггера наверняка заподозрят что-то неладное, и вы подставите человека. Но купить тысячу-другую посетителей на URL конкретной статьи на сайте, ежедневный трафик которого составляет 50-100 тыс. пользователей – милое дело. Во-первых, блоггеру, как было неоднократно подмечено раньше, платят за трафик, и как результат, и блоггеры, и их работодатели всегда следят за самыми популярными и комментируемыми статьями. Во-вторых (это полезно если вы обслуживаете PR-контракт какой-то компании), каждый блоггер держит в уме пару-другую “популярных” тем, которые дают на сайт дополнительный трафик, и если ваша компания либо отрасль приводят к здоровому всплеску активности, в следующий раз ваш материал наверняка станет приоритетным. Покупку трафика можно поддержать небольшой волной комментариев со своих фейковых аккаунтов (см. выше) – издатели смотрят как на популярные, так и на комментируемые темы. Остерегайтесь левых поставщиков трафика, которые просто запускают программных ботов – Google Analytics и другие системы учета трафика много чего отсекают. Перед покупкой трафика у нового поставщика загоните тысячу-другую посетителей на ресурс, контролируемый вами, и пронаблюдайте трафик на предмет подозрительности в популярных системах Web-статистики.
  6. Новость будет хорошо распространяться, если она вызывает у человека гнев. Нейтральные и позитивные эмоции редко когда заставят читателя поделиться новостью с друзьями. Наиболее привлекательным контентом с точки зрения его распространения в социальных сетях являются статьи, заставляющие человека рассердиться. Запись с комментарием “Посмотрите, что они делают”, “Это ужасно” и т.п. всегда смотрится органичнее, чем нейтральная новость либо же позитивная статья. Издание, оптимизирующее под просмотры страниц, будет стараться публиковать и позитивные материалы, но для дальнейшего продвижения читателю нужно подкинуть адреналин в итоге вместо заголовка “В мэрии состоялся прием по поводу праздника Хэллоуин” лучше поставить “Скандальные фотографии вице-мэра в окружении вампиров и сексуальных медсестр – ФОТО”.
  7. Подчистите статью клиента на Википедии. Информация оттуда появляется в крупнейших изданиях и на телеканалах без ссылок, в итоге стоит позаботиться как о наличии позитивных фактов касательно клиента, так и о фоне подачи информации. Предложение “получил премию за такую-то книгу и стал лауреатом другой премии за такую-то статью” нужно переписать как “неоднократный лауреат многочисленных премий в области публицистики и журналистики”. “выпустил свой третий альбом в таком-то году” следует заменить на “выпустил третий альбом, который тоже стал платиновым,  в таком-то году” – информация не является неточной, и модераторы википедии наверняка ее пропустят, но качественно изменился фон ее подачи.

22
Oct 13

$2,1 млн на колесо с моторчиком

Бостонский стартап Superpedestrian решил потратить инвесторские деньги на изобретение очередного колеса. Сегодня использовать велосипед для практических, а не спортивно-показушных целей, легче всего в Копенгагене, и поскольку все велосипедисты переехать в Копенгаген не могут, продукт The Copenhagen Wheel постарается внести дух Копенгагена в другие муниципальные единицы, сделав велосипед более удобным для путешествий на дальние дистанции.

Заднее колесо (которое и является собственно продуктом) содержит батарею, моторчик и ряд датчиков, которые измеряют энергию, затраченную велосипедистом на поворот педали. Так же, как и гибридный автомобиль, велосипед с Copenhagen Wheel будет подзаряжать батарею при спуске с горы и торможении и подключать мотор, когда велосипедисту для движения вверх горы потребуется дополнительная помощь. Колесо не содержит никаких элементов ручного управления, т.е. решения о заряде и запуске моторчика колесо принимает самостоятельно. Полной батареи хватит на более чем 20 км, но понятно, что это показатель усредненный и будет зависеть как от типа местности, так и от веса всадника.

Стартап коммерциализирует технологию, разработанную в рамках MIT, где, благодаря университетским связям, в числе партнеров проектов уже числятся Ducati и ряд правительственных и муниципальных организаций (первая версия создавалась для датской же Kobenhavns Kommune). Superpedestrian привлек $2,1 млн от Spark Capital и основателя Tumblr Дэвида Карпа.


22
Oct 13

Как программируют биржевых маклеров

Весьма интересная обзорная статья об особенностях создания агентов, торгующих на фондовых биржах, которые зачастую решают те же технологические проблемы, что и биржи – обеспечение максимальной ликвидности и удовлетворение заказов в процессе обработки огромного количества данных в режиме реального времени (конкретнее – за 740 наносекунд). Поскольку свет внутри оптического волокна преодолевает расстояние в 10 км за 49 микросекунд, организатору конторы, специализирующейся на высокоскоростном трейдинге, первоначально приходится тратить немало времени на вопросы хостинга, в основном подписывая дорогие контракты с площадками, в которых размещены серверы биржи. Но даже здесь есть возможности для оптимизации:

In many markets, the length of the cable within the same building is a competitive advantage. Some facilities such as the Mahwah, New Jersey, NYSE (New York Stock Exchange) data center have rolls of fiber so that every cage has exactly the same length of fiber running to the exchange cages.

И это только начало трат в плане железа – скромная стойка серверов вполне может съесть электричества на $14,000 в месяц.

Система изначально программируется под высокие нагрузки, так как предсказать появление (или исчезновение) миллиона-другого заказов не представляется возможным – даже при отсутствия активности на рынке, для которого программируется система, паника либо рост на соседних рынках могут вызвать неожиданные потоки новых заказов:

A change in U.K. employment will most certainly affect the USD/ GBP rate (currency rates are like relative credit strength). That in turn affects the electronic U.S. Treasury market, which itself affects the options market (the risk-free rate in our calculations has changed). A change in options leads to a change in large-scale ETFs (exchange-traded funds). The value of an ETF cannot be greater than the sum of its components (e.g., the SPDR S&P 500), so the underlying stocks must change. Therefore, the state of employment in London will affect the price of DLTR (the Dollar Tree), which doesn’t have a single store outside North America.

Для собственно программистов немаловажно и психологическое давление – торговый алгоритм редко когда станет куском кода, который нужно написать один раз, после чего он будет приносить дивиденты своим создателям долгие годы. Большинство стратегий становятся известны злобным конкурентам либо нивелируются из-за внешних факторов в течение трех-шести месяцев:

"Imagine every day you have to figure out a small part of the world. You develop fantastic machines, which can measure everything, and you deploy them to track an object falling. You analyze a million occurrences of this falling event, and along with some of the greatest minds you know, you discover gravity. It’s perfect: you can model it, define it, measure it, and predict it. You test it with your colleagues and say, ‘I will drop this apple from my hand, and it will hit the ground in 3.2 seconds,’ and it does. Then two weeks later, you go to a large conference. You drop the apple in front of the crowd…and it floats up and flies out the window. Gravity is no longer true; it was, but it isn’t now. That’s HFT. As soon as you discover it, you have only a few weeks to capitalize on it; then you have to start all over."